2013 2014 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 唐詩人王昌齡的名句：「但使龍城飛將在，不教胡馬渡陰山」台灣大學EMBA執行長 陳鴻基「協助別人成功」、「在公司裡培養更多的領導人」張文隆 韜略管理顧問公司總經理、杜邦公司事業部總經理、美國德州Thermon公司，及台灣工業技術研究院。台灣中央大學學士、美國密蘇里大學碩士「授權」是一種技術、方法論；有效、動態的授權就是「賦權」。創新（Innovation）的能力 ．成事（Get things done）的能耐 ．放手與成長（Let go and grow）的信心 賦權自己│賦權部屬│賦權組織│賦權顧客「賦權」是一個重要的概念╱方法論、重要流程╱系統，也是關鍵性成功要素。當責顧問公司（AccountaBility Consulting）總經理，是亞太區「當責式管理」（Managing by Accountability）的先驅者與推動者。
賦權自己│賦權部屬│賦權組織│賦權顧客
不再是有責無權的小主管，不再是有權無責的大經理；不再是過度濫用的名詞，不再是低度應用的技術。
重裝賦權、啟動賦權大應用。
「賦權」為英文Empowerment之中譯，真正含義有二。
其一：上階者賦予下階者「權」，或強勢者賦予弱勢者「權」──此時之「權」偏向「權柄」（Authority） 。而Empowerment中，Em字首偏向put onto，是「外加」的意思。
其二：上天已賦予我「權」，自我應發揚我「權」──此時之「權」偏向「權力」（Power）。而Empowerment中，Em字首偏向within，是「內含」的意思。
企業界真正的「賦權」（「有效授權」或「成功授權」），必須同時兼具並遂行上述兩種內涵；如果偏廢其一（事實上已經也仍將在許多企業裡繼續存在著），都將平添「有效」或「成功」授權的諸多障礙與困擾。
本書為解決現代與未來有關「賦權」的困境而作，目標在提振整個組織與團隊乃至員工個人：
「賦權」是一個重要的概念╱方法論、重要流程╱系統，也是關鍵性成功要素。
本書特色
本書作者為亞太地區當責式管理之權威，出版《當責》一書暢銷接近四萬冊。
「授權」是一種技術、方法論；有效、動態的授權就是「賦權」。
授權時常裹著有權無責的形式糖衣，又或者淪為主管傾倒瑣事的包裝，本書將引導讀者掌握當責與賦權的真義。
作者簡介
張文隆
曾任職：韜略管理顧問公司總經理、杜邦公司事業部總經理、美國德州Thermon公司，及台灣工業技術研究院。台灣中央大學學士、美國密蘇里大學碩士。曾於台灣、美國、中國三地公司，經歷現場值班、工程設計、研究發展、專案管理、策略顧問、行銷管理等工作近三十年。所經營顧問公司擅長於：企業文化塑造與經營、策略規劃與執行、商業流程改造，及執行力提升。近年來，除管理顧問外，並擔任「Executive Coaching」之高階主管教練諮詢工作。著有《當責》，榮獲2007年政大科技管理研究所年度十大好書，至今已印行15刷，是博客來領導管理類暢銷排行榜上的長銷書。
關鍵就在賦權
《EMBA》雜誌總編輯 方素惠
每個月，我在《EMBA》雜誌的「CEO Talk」專欄裡，固定訪問一位CEO，過去十年來，總共已經訪問了一百位以上的企業領導人。有時候我會問他們一個問題：「如果重來一遍，過去有什麼做法是你可能會修正的？」意外發現，他們的答案竟然都非常接近。
如果用最白話的話來說，最多的答案落在這兩項：腳步會更快，心腸會更硬。
腳步多半指的是事業擴充的速度，一些現在證明是「對」的事情，若早一點做、快一點做，公司的規模和成功可能是現在的好幾倍。
心腸多半指的是和人有關的課題，例如處理某些不適任的人員，或者是調整組織的結構。如果更決斷地做，或做得更徹底，公司後來可以免掉很多的代價。
如果進一步再看這其中的兩點，又會發現，很多人在說的，和張文隆總經理在這本書裡所談的賦權，有很大的關係。因為沒有更早充分賦權，因此公司裡沒有足夠的人才或戰將可以獨當一面，以致公司的腳步無法全速前進。
因為沒有更早成功賦權，因此無法清楚看出，團隊成員究竟有沒有交出成果，達到目標，因此無法讓他承擔應該負的責任，或做出該有的人事調整。
從這個角度來看，賦權已經不只是一個個別主管的事情，它是影響一個公司在企業戰場上競爭的重要關鍵。
《賦權》這本書，至少在三方面，和很多人過去所認知的「授權」，有很大的不同：
1.他談的，不只是透過授權把事情做好，而且是在過程中發展部屬，
讓員工未來承擔更大責任，為公司創造更大價值。
2.它不是一個藝術，由領導人突然靈光一閃地領悟而開始；這是有方法的科學，
是一個可以學習的流程。
3.賦權不是一個戰役，其實是一個旅程。做好賦權，必須在整個公司裡推動建立起賦權的文化。
在這些年來，我也常問CEO另一個問題：「作為一個領導人，你這幾年有什麼領悟，
是以前比較沒有注意到的？」
有趣的是，很多CEO的答案也很相近：「協助別人成功」、「在公司裡培養更多的領導人」。
再仔細一想，關鍵之一又和「賦權」有關了。
但使龍城飛將在──如何從當責到賦權
城邦出版集團首席執行長 何飛鵬
唐詩人王昌齡的名句：「但使龍城飛將在，不教胡馬渡陰山」，這是一國之主用兵的最高境界，只要李廣、衛青等名將在，北方的胡人就渡不了陰山，中原就可以高枕無憂，因為這些名將會為保家衛國負起全責，必要的時候他們會「以身相殉」，不惜犧牲生命，將外敵阻擋在陰山之外。
戰爭是最嚴酷的考驗，軍令如山，成敗是用無數人的生命去完成的。軍人的責任不能打任何折扣，誓死完成任務是最基本的標準。可是做為企業經營，每次讀到這一段，我都會有「安得猛將守陰山」之痛，我常覺得手上可用之將不足，以致於許多的計畫不能如期有效完成。而就算有將可用，也常常計畫失守、達不成預算。
這就是作戰與經營事業的差別，將士的要求是誓死達成任務，而企業內的工作者或者上層經理人，他們都是契約工作者，只要做事時間到了就按月拿薪水，至於事情有沒有做好、成果有沒有做到、業績有沒有完成、公司賺不賺錢，和工作者都沒有必然的關聯。所以我常想，如果經營企業像軍隊一樣多好！
這當然是比喻不倫，企業不是軍隊，商場不是戰場，工作者當然不需要拿命去拼搏，可是如何讓工作者及各級主管能信守承諾、想盡辦法、全力以赴、做出成果、變成企業內的「龍城飛將」，這永遠是企業經營最值得探討的課題。
「當責」（accountability）的觀念、做法，就是在這種背景下應運而生，要求所有的企業內工作者，不只是照表操課、完成任務，還要交出成果；以成果的績效卓著，做為工作的標竿，這就是最基本的當責觀念。
不論工作者遭遇多大的困難，或者不可抗力的巨變，工作者也要想盡辦法、克服困難、完成原訂的結果，而不是兩手一攤、束手無策，把困難回報老闆、還給公司，這也是「當責」管理的最高境界。
「當責」的情境，除了「以身相殉」之外，其他的要求都很像軍隊中的「誓死達成任務」，這當然是企業經營的最高理想，怪不得從上個世紀九○年代，「當責」觀念興起之後，立即成為全世界管理最熱門的議題。
問題是這個「當責」的最高境界，如果在沒有「軍紀」的不可抗命的前提下，如何完成呢？這當然要有複雜的手段、方法、流程。而延伸出來的賦權（empowerment）觀念及做法，就是當責管理下，最重要的管理實務。
「賦權」比「授權」更強調責任的授予與結果的要求，如果要用大家更熟悉的中文來說明，我喜歡用「加持」，要讓部屬能「當責」，一定要在責任、能力、理念、工作的理想性等方面「加持」部屬，部屬才有可能變成當責工作者、當責管理者。
當責是果，賦權是因，要經過加持，才有可能改變，當責才能內化為組織的文化。
張文隆是台灣「當責」推動大師，他的新書《賦權》是最佳當責管理推動實務，樂為之序。
「管理創新」的保證
台灣大學EMBA執行長 陳鴻基
組織管理學的「權」與「責」是相互輝映，也具一體兩面的意涵，許多企業的經營和管理上的成敗，往往都是「權」和「責」的配適問題，如果配適好，企業營運會較上軌道，企業存活率也高。相對地，若實踐上出現缺口，企業營運常會陷入膠著，混沌不明。文隆多年前完成《當責》的書，對於「責」給予完整且充分的解釋，該本書叫好又叫座，本人也曾邀請文隆三度在台大EMBA課堂上講授「當責」的觀念與實踐，引起EMBA同學們高度興趣，也獲得大家熱烈迴響，每人獲益良多。
經過多年的工作歷練與顧問經驗後，文隆又再完成新作《賦權》這本書，本人覺得是將「權責」的另一半也補齊了，「當責」和「賦權」的扣合， 可說是組織經營管理的真理和口訣。這次文隆所完成的「賦權」不只再次提到「當責」的概念，將「權責」的解說，分析的更加透徹，對「賦權」更是提出精闢的見解，期能提振企業的整體組織到員工的創新、成事、成長，企業主更能自立立人、自達達人。「當責」、「賦權」就像焦不離孟、孟不離焦，如影隨形的「雙引擎」關係，正是當今企業面臨挑戰非常好的思維基礎和因應策略，也是「管理創新」的保證。此雙引擎機制的落實有助於企業安全指數的升級，促動企業管理績效的昇華，也是公司治理的最高境界的體現。
本書引用許多古今東西的例子，運用實例說明將抽象概念生動化，雖然東西方個案在文化背景上有差異，但文隆將重要觀念和相關管理議題生活化，也賦予新的「詮釋」和實踐手法，對你我助益良多。有效地採用圖示法更是一大特色與突破。誠摯向您推薦此本書。
發表文章
沒有留言:
張貼留言