2017年4月15日 星期六

2017 04 16 左永安顧問 策略管理(Strategic Management) 桂盟集團董事長吳盈進 台灣自行車公會理事長的曾崧柱 包括巨大集團代步車訂單上看60萬台;桂盟集團可望拿下逾1,500萬條鏈條訂單,目前大陸3座工廠日夜趕工。自行車業對大陸「共享單車」市場的崛起,看法與作法卻截然不同。美利達集團董事長曾崧柱就強調,專攻中高價、休閒運動車的美利達,不會投入低價的大陸共享單車市場。巨大看好大陸共享單車市場潛力,預估2017年整體市場需求量上看1,500萬台至2,000萬台;明、後年還有分別1,000萬台的市場潛力。

 曾麗芳/台北報導



陸共享單車崛起...我業者反應兩極
自行車三雄對大陸「共享單車」市場的看法
大陸「共享單車」經濟崛起,甚至吸引鴻海集團轉投資「摩拜單車」、富士康跨足自行車市場,預期大陸共享單車市場今年需求量高達2,000萬台,已為台灣自行車大廠帶進大量急單!
包括巨大集團代步車訂單上看60萬台;桂盟集團可望拿下逾1,500萬條鏈條訂單,目前大陸3座工廠日夜趕工。
不過,自行車業對大陸「共享單車」市場的崛起,看法與作法卻截然不同。美利達集團董事長曾崧柱就強調,專攻中高價、休閒運動車的美利達,不會投入低價的大陸共享單車市場。
身兼台灣自行車公會理事長的曾崧柱甚至認為,大陸共享單車對於台灣自行車產業勢將產生衝擊,「走代步車、單速車路線的業者,拼不過低價的大陸廠,到時候會死傷慘重!」
美利達主管分析指出,大陸共享單車數量龐大,許多台資供應鏈都接獲急單,現有自行車廠商擔心零件成本會因此提高;此外,許多原本想買車的民眾,因為共享單車的出現,或許會因此延後買車,對自行車產業「弊多於利」。
因此,曾崧柱認為,台灣自行車產業要持續研發製造。他以A-TEAM為例,要將研發成果留在台灣生產製造,2年後再移往大陸廠生產製造,「技術一定要根留台灣」,以高質化的自行車取勝。
反觀自行車龍頭廠巨大集團,執行長劉湧昌認為,「若把大陸共享單車市場當成家人,就是利多;若把對方當成競爭對手,自然會憂慮市場!」巨大看好大陸共享單車市場潛力,預估2017年整體市場需求量上看1,500萬台至2,000萬台;明、後年還有分別1,000萬台的市場潛力。
劉湧昌強調,巨大以往不太做低單價的代步車,不過,隨著大陸「共享單車」市場的崛起,原本打不進去的三、四線城市,現在都有共享單車出現,為台資自行車廠帶來商機。
劉湧昌表示,目前大陸共享單車平均價格約400人民幣,而巨大在大陸代步車平均售價約2,000人民幣,但「共享單車租賃公司一下單就預付3成訂金、交貨就付清貨款」,這樣的付款條件,任誰都不會推掉訂單。
大陸「共享單車」蓬勃發展,受惠最多的零件廠、就屬全球鏈條龍頭製造廠桂盟集團,一舉拿下大陸「共享單車」市場近8成的鏈條訂單,大陸深圳、蘇州、天津等3座工廠目前日夜加班趕工!
桂盟集團董事長吳盈進表示,共享單車是提供城市交通的最後一哩路,這個新模式有助於推廣自行車文化,最後還是會由低價代步車進階到中高價單車,「共享單車利大於弊!」
(工商時報)

2017 04 16 左永安顧問 策略管理(Strategic Management) TPS生產管理的四大規則 隱性知識(Tacit Knowledge)蘊涵在豐田式生產管理之中的隱性知識(Tacit Knowledge)可以用四條基本規則來概括。 這四條規則如下: 規則一:所有工作的內容、次序、時間和結果都必須明確規定。 規則二:每一種客戶-供應商關係都必須是直接的, 發送要求和得到回應的方式必須明確無誤,非「是」即「否」。 規則三:每一種產品和服務的流轉路線都必須簡單而直接。 規則四:所有的改進都必須在老師的指導下,按照科學的方法, 在儘可能低的組織層面上進行。


TPS生產管理的四大規則

蘊涵在豐田式生產管理之中的隱性知識(Tacit Knowledge)可以用四條基本規則來概括。

這四條規則如下:

規則一:所有工作的內容、次序、時間和結果都必須明確規定。


規則二:每一種客戶-供應商關係都必須是直接的,

              發送要求和得到回應的方式必須明確無誤,非「是」即「否」。

規則三:每一種產品和服務的流轉路線都必須簡單而直接。

規則四:所有的改進都必須在老師的指導下,按照科學的方法,

               在儘可能低的組織層面上進行。

TPS生產管理方式中關於消除浪費的思想

其中浪費指不是必要的事情,也就是無效作業。

浪費主要有如下七個表現:

(1)過量生產的無效勞動

(2)窩工的時間浪費

(3)搬運的無效勞動

(4)加工本身的無效勞動和浪費

(5)庫存的浪費

(6)動作上的無效勞動

(7)製造次品的無效勞動和浪費

或許大家把以上的浪費的種類進行重要性排序,可能會得到很有趣的結論。

因為以上的浪費很難用量化的數字來表示,但是排序的結果的確反映了我們的管理心態

並且給我們的管理改善指出了方向。


在豐田是通過什麼方式消除浪費的呢?如何做到如此有效的呢?



就是以降低成本為目標的全員參與的改善活動,而且已經形成了良好習慣的――

合理化建議。

因為在豐田的觀念中:沒有人比操作者更清楚浪費在哪裡產生。


2017 04 16 左永安顧問 策略管理(Strategic Management) 精益生產的特點 全面質量管理 強調質量是生產出來而非檢驗出來的,由生產中的質量管理來保證最終質量。 重在培養每位員工的質量意識,在每一道工序進行時注意質量的檢測與控制, 保證及時發現質量問題。排除浪費任何一絲材料、人力、時間、能量、空間、程序、運搬或其他資源。


精益生產的特點

精益生產作為一種從環境到管理目標都全新的管理思想,並在實踐中取得成功,

並非簡單地應用了一、二種新的管理手段,

而是一套與企業環境、文化以及管理方法高度融合的管理體系,

因此精益生產自身就是一個自治的系統。

精益生產與大批量生產方式管理思想相比較

而言,

主要在優化範圍、對待庫存的態度、業務控制觀、質量觀以及對人的態度方面

有很大的不同。



精益生產在管理方法上的特點主要表現在:

(1)拉動式準時化生產(JIT)

以最終用戶的需求為生產起點,強調物流平衡,追求零庫存

要求上一道工序加工完的零件立即可以進入下一道工序。

組織生產線依靠一種稱為看板的形式。

由於採用拉動式生產

生產中的計劃與調度

實質上是由各個生產單元自己完成,

形式上不採用集中計劃,但操作過程中生產單元之間的協調則極為必要。


(2)全面質量管理

強調質量是生產出來而非檢驗出來的由生產中的質量管理來保證最終質量。

重在培養每位員工的質量意識,在每一道工序進行時注意質量的檢測與控制,

保證及時發現質量問題。


(3)團隊工作法(Teamwork)

每位員工在工作中不僅是執行上級的命令,更重要的是積極地參與,

起到決策與輔助決策的作用。

組織團隊的原則並不完全按行政組織來劃分,

而主要根據業務的關係來劃分。



(4)並行工程(Concurrent Engineering)

在產品的設計開發期間,將概念設計、結構設計、工藝設計、最終需求等結合起來,

保證以最快的速度按要求的質量完成。


依據適當的信息系統工具,反饋與協調整個項目的進行。

利用現代CIM技術在產品的研製與開發期間,輔助項目進程的並行化。



豐田式生產管理的關鍵原則可以歸納如下:

1、建立看板體系

就是重新改造流程,改變傳統由前端經營者主導生產數量,重視後端顧客需求。

這種方式不僅能節省庫存成本(達到零庫存),更重要是將流程效率化

2、強調實時存貨(Just In Time)

依據顧客需求,生產必要的東西

而在必要的時候,生產必要的量。

3、標準作業徹底化

對生產每個活動、內容、順序、時間控制和結果等所有工作細節都制定了嚴格的規範。

4、排除浪費、不平及模糊等

排除浪費任何一絲材料、人力、時間、能量、空間、程序、運搬或其他資源。

這是豐田生產方式最基本的概念。

5、重複問為什麼(5W1H

要求每個員工在每一項任何的作業環節里,

都要重複的問為什麼(Why),

然後想如何做(How),


以嚴謹的態度打造完美的製造任務。

6、生產平衡化

豐田要求各生產工程取量儘可能達到平均值,

也就是前後一致,

為的是將需求與供應達成平衡,降低庫存與生產浪費。


7、充分運用「活人和活空間」

在不斷的改善流程下,豐田發現生產量不變,生產空間卻可精簡許多;

相同人員也是一樣,這樣靈活的工作體系,豐田稱呼為「活人、活空間」

鼓勵員工都成為「多能工」以創造最高價值。

8、養成自動化習慣

這裡的自動化不僅是指機器系統的高品質,還包括人的自動化

也就是養成好的工作習慣,不斷學習創新,這是企業的責任。

9、彈性改變生產方式

以前是生產線上(line)作業方式,一個步驟接著一個步驟組裝

但現在有時會視情況調整成幾個員工在一作業平台(Cell)上同時作業生產。




2017 04 16 左永安顧問 策略管理(Strategic Management) AMC 知覺 動機 能力 動態競爭 陳明哲 AMC 知覺 -動機-能力 行動-攻擊-回應

AMC  知覺 -動機-能力

           行動-攻擊-回應    


動態競爭 陳明哲 

2017 04 15 左永安顧問 「衝!小鎮第一站:集集」,全台最年輕鎮長,以募集2000位小鎮VIP為名,在集集進行綠色隧道最刺激的滑水道體驗,結合在地觀光特色體驗,活動上線即獲破萬瀏覽量,帶領民眾重新發現迷人又獨特的集集小鎮,不僅成功製造話題,讓小鎮形象煥然一新,帶來實質成長。 近年,各式活動如雨後春筍般出現,亞洲最大活動平台ACCUPASS活動通,快速方便的頁面建立資訊、以電子票券等功能靈活運用,環保又實用。 ACCUPASS業務暨行政總監黃柏翰認為,成功的活動需全方位與多元化的策展。2014年透過平台舉辦的活動已破萬場,更在去(2015)年超過30,000場。

 (林榮碩)
近年,各式活動如雨後春筍般出現,亞洲最大活動平台ACCUPASS活動通,快速方便的頁面建立資訊、以電子票券等功能靈活運用,環保又實用。
ACCUPASS業務暨行政總監黃柏翰認為,成功的活動需全方位與多元化的策展。2014年透過平台舉辦的活動已破萬場,更在去(2015)年超過30,000場。
「衝!小鎮第一站:集集」,全台最年輕鎮長,以募集2000位小鎮VIP為名,在集集進行綠色隧道最刺激的滑水道體驗,結合在地觀光特色體驗,活動上線即獲破萬瀏覽量,帶領民眾重新發現迷人又獨特的集集小鎮,不僅成功製造話題,讓小鎮形象煥然一新,帶來實質成長。
去年,ACCUPASS與台灣歷史博物館首度合作,推出「博物館睡一晚-恐龍恐龍,我可以去找你玩嗎?」,親子體驗活動,在社群平台超過11,000人按讚分享、80,000瀏覽數、3,000人爭相報名,獲得極大的效益。
在電視收視率下滑的時代,去年國家地理頻道新節目《台灣菁英戰士:傲氣飛鷹》,開播前舉行活動「夏日飛行嘉年華」,也與Accupass合作線上測驗,透過社群分享,10天的時間,成功獲得近80,000人的瀏覽,超過10,000名的線上報名抽獎,活動當天也吸引了近80,000人到場。
另外,會員可藉由平台追蹤喜歡的活動,隨時掌握第一手活動資訊,產生正向循環,讓更多人擁有精彩的生活體驗。
(旺報)

 「全民策展時代:百萬現金贊助好活動」 ACCUPASS活動通-「全民策展時代:百萬現金贊助好活動」長期歡迎電影相關活動投遞

ACCUPASS活動通-「全民策展時代:百萬現金贊助好活動」長期歡迎電影相關活動投遞

客服 阿水 post at 1/8/2015

亞洲最大線上活動平台Accupass(活動通)推出策展贊助計畫,邀請大眾一同來實現更多「策展」的可能性,實現人人自主掌握生活的理想。活動的選擇構成了生活的脈絡-就跟策劃展覽一樣,人們需要良好規劃的活動,替生活帶來更多啟發與樂趣。
 
  本計畫旨在幫助優良的活動企劃得到實現,提供適當的活動企劃執行輔助。只要您是有創意、有規劃力、有執行力的團隊或個人,都可以將策展計畫用簡報形式提交企畫書。
  
  「全民策展時代:百萬現金贊助好活動」
 
  本計畫長期歡迎以下種類活動投遞申請:「藝文展覽(含影視)」、「學生活動」、「社會公益」,其餘活動亦歡迎繳交諮詢。
 
  參加贊助計畫,將視您的需要,提供以下五種類型贊助:

1. 現金贊助 
• 如果您辦的活動是100人以下,且免費入場,我們將給予您 3000元 贊助金
• 如果您辦的活動是100人以上,且免費入場,或100人以下,且付費入場,
   我們將給予您 6000元 贊助金
• 如果您辦的活動是100人以上,且付費入場,我們將給予您 10000元 贊助金
 
2. 活動報名管理系統支援(報名表單客製、群發活動通知、支援多家金流代收…
     等服務項目)
3. 協力廠商場租優惠
4. 線上多管道宣傳曝光(電子報/Facebook/部落格…等管道)
5. 活動過程線上直播
 
評選進行方式:
  評選將以活動獨特性與社會貢獻性優先。
  只要您在每個月的月底,如01/31之前,投遞您的贊助計畫書給我們,我們都將會在月底至隔月5號這段時間,進行計畫書審查;並在隔月5號,如02/05,以信件及電話方式通知通過審查單位,並利用活動通 Accupass粉絲團公布贊助名單。計畫將運行至2015/12/31。
  獲得贊助單位需於文宣或相關推廣管道,共同露出Accupass Logo並同意Accupass使用獲得贊助之活動作為Accupass案例分享。

2017 04 15 左永安顧問 黃金牛蒡茶 左記歐洲商行 安永經營管理顧問集團 安永全球電商 台北左府(無極)道德宮 台北市酒類商業同業公會 美酒網 台灣最有公信力 酒類 販售 電子商務網站 天藍海 鹿鳴國際電子商務有限公司 台大 台師大 EMBA 共通核心職能 TTQS ICAP PMP 群眾外包個案:Threadless T恤公司 Threadless.com為群眾外包的典型案例。在2009年設立當年,營業額就超過3,000萬美元。傳統的T恤公司,在生產流程上,是公司聘用設計師,設計T恤, 透過層層的零售通路以及促銷宣傳活動,銷售給消費者。 這些T恤,幸運的話可以完售獲得利潤;也有可能滯銷而蒙受損失。 Threadless的運作是徵求設計師’作品,每星期會收到約1,000件以上的作品。 這些作品再經過社群會員票選,再擇優生產上市。 因為社群會員已經訂購,因此獲選的T恤常常銷售一空。


群眾外包個案:Threadless T恤公司 

    傳統的T恤公司,在生產流程上,是公司聘用設計師,設計T恤,

透過層層的零售通路以及促銷宣傳活動,銷售給消費者。

這些T恤,幸運的話可以完售獲得利潤;也有可能滯銷而蒙受損失。


    在此,介紹一家無心插柳柳成蔭的T恤公司,Threadless.com。

Threadless一開始是以資訊服務、網路設計和顧問服務為公司設立目標。


但是,因為知名度低,所以想出設計競賽的活動來活絡網站,

沒想到「無心插柳」造就一番事業。


於是,Threadless轉型為一家讓有設計概念的消費者來設計T恤,

匯集網民智慧創意並轉化為銷售的的網站,在2009年更開設實體的店面。

 
 Threadless的運作是徵求設計師’作品,每星期會收到約1,000件以上的作品。

這些作品再經過社群會員票選,再擇優生產上市。

因為社群會員已經訂購,因此獲選的T恤常常銷售一空。


如此,Threadless有利潤可以支付T-shirt版稅給設計師。



    如此,Threadless公司不需要聘請設計師,因為透過T恤設計競賽,

外部的設計師就可以提出設計;

Threadless公司不需要行銷,因為設計師朋友就會主動拉票、推銷和訂購;

Threadless公司不需要生產製造設備,因為生產製造外包給其他廠商。

    Threadless.com為群眾外包的典型案例。在2009年設立當年,營業額就超過3,000萬美元。

Threadless甚至成為一個設計的品牌。在台灣的網站,就可以進行購買。


下單後,以國際包裹寄送,讓網友可以隨時買到與國外同步的T恤設計。


此外,Threadless甚至將群眾設計的概念,推廣到其他商品。

例如,背包、壁畫藝術或手機殼。或枕頭與筆記本等。



    T-Shirt是一種普遍穿著的服裝,特別是年輕人,更希望穿出獨一無二的風格。

因此,設計師限量設計,生產銷售的T恤,自然建立他的愛好者粉絲群。





Threadless社群行銷新模型:「二分之一,人人有獎」

December 23rd, 2009, 

一年下來我們發現許多行銷的創意都是獨一無二的,抄了也抄不出味道,但,有一些成功的行銷手法,其實是可以被複製的
其中一種可複製的行銷手法是「請網友投稿發表」的行銷,像這樣的案例很多,最近看到有人整理一篇關於「跳床」(bed jumping)的行銷案例,有一個叫「Hotel By City.net」的網站,為每個城市遊客提供旅館訂房,他們順便開了一個叫「BedJump.com」的副站,要求網友拍下自己在「床上跳」的樣子,全部投稿過來。

你看大家都瘋了,有的是情侶抱在一起…跳!有的是放高爾夫器在旁邊自己…跳!有的是一邊跳一邊好像悠閒喝著茶的……跳!看不夠的還可以來另外一個頁面看個過癮,而這場活動據文章也給一家連鎖旅館點子,他們不敢開放自家的床給人跳,不過特製了五個超大的彈簧床讓幾百個路人在上面跳個高興。若想做這種行銷,這方面的點子其實還蠻多的,我曾在這邊寫過的「拚命拍大賣場的照片」、「每日一首歌」、「每日一件衣服」等都可以做成行銷活動。
還有一種可複製的行銷手法,則是「一天一起做一件事情」,造成網路上的期待(anticipation)然後創造輿論新聞的行銷手法,Threadless是一間很會做行銷的衣服公司,向來主題非常鮮明、社群策動力強,他們早在今年九月就辦了一場9月9日所有衣服都是9塊美金的活動,利用Twitter微網誌行銷,就在上面創下了4%的高轉換率的成績。為什麼要講Threadless等一下再討論。
然後,到了幾周前的某個星期六,當時寫了一篇文章提到美國DARPA組織放出10顆紅氣球作實驗,誰先找到十顆紅氣球就送4萬美元。如果將「它」看作一個行銷活動,它的手法也可以算是「一天一起做一件事情」。有趣的是,原本這實驗是要給大家慢慢玩10天的,結果,上周六早上10點發出還不到9小時以內就有人很沒情調的率先「達陣」了,而且找到的人非常「不有趣」──正是「麻省理工學院」MIT的一個團隊!
他們怎麼弄的?竟然是…非常簡單的一招:MIT團隊做了一個簡單的網站,在你加入會員後,將一個特別的「網址」送給你,你再拿這個網址,去寄給你的朋友,朋友再循網址回到這個網站,再送他另一個網址,他再寄給他的朋友。
MIT會記得是誰推薦誰過來的,最後,有人拍到氣球照片並指出正確位置,就可得到2000美元(十顆就2萬元,總獎金的一半),而介紹他的人,則可得到1000美元;介紹這個介紹他的人,則可得到500美元;介紹這個介紹那個介紹他的人,則可得到250美元……以此下去。
最後,MIT就是靠些想領介紹費的人,非常迅速的指出了十顆氣球的位置!
這是什麼行銷手法?以前沒人看過
不過,它顯然也是一個可以被複製的行銷手法,因為同樣的手法,這星期,又由Threadless做出來了--

Threadless在網路上突然PO了兩張照片,有點糊糊的,但長相照得還算清楚:右邊的看起來活像個罪犯,左邊的看起來也不太正當的年輕酷哥,高的大約六呎一,矮的大約五呎三。網頁只有宣布,第一個認出這兩張照片的人就可以得到1000美元(3萬台幣)的獎賞,後來很快的還「修改規定」,不只是第一名可以得獎,如果你是「介紹人」,也可以自己得到500美元;如果你是介紹這個介紹他的人,則可得到250美元;介紹這個介紹那個介紹他的人,則可得到125美元。再下一層應該是62.5美元,但就分成兩個50美元的獎項,後面的通通沒獎。
總共的獎金,猜猜看是多少?
沒錯,第一名是1000美元,剩下的加起來,就算後來重覆給兩個50美元,依然只有975美元,所以總共的金額是1975美元。這樣的算法,其實還蠻容易的,以後有什麼行銷預算,贈現金的話,永遠都可以先分成「二分之一」,頭獎就是那二分之一的金額,第二名則是再二分之一,第三名又是二分之一……這樣下去絕對不會虧錢、絕對不會倒會,也應該可以「傳出去」。這是一個很簡單的行銷公式!
不過,像這樣的行銷活動有幾個關鍵:第一,必須要有一個「很難猜的題目」,而這個題目應該是你不知道但期待有朋友會知道的,如果是什麼腦筋急轉彎的題目可能不行,但像這種「人肉搜索」憑的就是機運的就會讓你認為或許有朋友會知道,就寄出去給所有朋友問問看了。
第二,必須有一個「記錄誰推薦誰」的網址,就像MyBrute一樣,一個連一個,誰推薦誰進來的都會知道。第三,最好有一個「富麗堂皇」的理由,這場活動會比較讓人敢轉寄出去,譬如MIT那場活動順應Darpa紅氣球實驗的美意,正正當當沒問題。有趣的是,Threadless這次的活動有點「東施效顰」MIT的狀況,除了第一點以外,第二點與第三點都沒達成──
首先,大家搞不清楚,為何,它只給一個email住址: christmaselves@threadless.com呢?譬如,各位看到這個活動,寄信給那個住址,萬一你們誰拿到1000元,那誰可以拿到500元?當然是我啊!就是寫這篇文章的「我」啊,但這樣寄信的設計,是無法得到這個效果的,如果你就寄給了他,那他們要怎麼通知我來拿這個500美元,他們怎麼知道是「我」?
另外,由於這行銷案因為沒有講明來由,在網路上有些懷疑;
亞洲人已經親眼看到好幾個因為虐狗虐貓被「人肉搜索」揪出來全民大聲叫好,但美國人不習慣這麼「暴力」的侵犯隱私的搜索法,有人還開玩笑這兩個人是否為Threadless以前的員工,公司用這種完全不犯法的做法讓這兩名員工落於慘境?這兩點沒有清楚,大家甚至懷疑這九年來向來對社群很是厲害的Threadless,是否在這場活動並未像以前的如此經過深思熟慮?還是說Threadless又在搞什麼新花招?
另外在EveryBlock有一則消息是芝加哥那邊有一處發生強盜案,而這兩張照片是從監視器抓下來的畫面,如果是抓強盜,為何他們在email的住址又取為「耶誕小精怪」?
不過,這樣的行銷法,至少證明了所謂社群的強大力量……如果能加上「貪婪」,可以加速好幾倍,但其實重點是在,對於這些人來說,這只是讓他們「轉寄」的這個動作,首次有了真的有理的「誘因」而已因為不只是轉寄者有,如果你是「第三代」、「第四代」、「第五代」都會有,所以可能性大很多,然後你就……轉了。

這個通路非常神通廣大,因為只要一堆朋友中只要一位轉了,基本上打中的人數會多到肯定也會有下一位朋友轉出去。這是以平均Facebook共有110位朋友來看,只要有一位轉,110位朋友收到,只要轉出率1%就可以繼續下去這場瘋狂的轉寄派對。

這「二分之一行銷法」還蠻好計算的,如果各位有興趣辦一場不怎麼需要花大腦的行銷活動,那就請「行銷cut 1/2」,一半一半一半切,馬上公佈,馬上有成效。




2017年4月14日 星期五

2017 04 15 左永安顧問 Harvard i-lab | Startup Secrets: Business Model Harvard i-lab | Startup Secrets Part 3: Business Model - Michael Skok Webinar with Steve Blank: Business Model Design For Mission Driven Organizations 「你究竟要憑什麼來賺錢?」 而這個根本問題,可以再用三個簡單的子問題來理解: Why:你要幫顧客解決什麼樣的問題? What:你要提供什麼樣的產品或服務來解決這樣的問題? How:為了解決顧客的問題&提供產品服務,收益來源和成本結構長什麼樣子?


到底該怎麼去思考商業模式?回到原點吧。

所以商業模式是個完全摸不清的議題嗎?也不見得。工具可以隨時間流逝而演變,但基本的原理與問題卻是固定不變的。如果回到五花八門工具&理論出現前的起始點,你會發現所謂的 Business Model,其實就是要回答一個企業經營的最根本問題:

「你究竟要憑什麼來賺錢?」

而這個根本問題,可以再用三個簡單的子問題來理解:

  • Why:你要幫顧客解決什麼樣的問題?
  • What:你要提供什麼樣的產品或服務來解決這樣的問題?
  • How:為了解決顧客的問題&提供產品服務,收益來源和成本結構長什麼樣子?
其實大家很容易看出來,這三個基本問題涵蓋了 Canvas 當中所有的元素,甚至讓你可以跳出 9 大元素的框架去思考商業的本質。很多事情有各家說法,常常搞得我們暈頭轉向不知道要信哪一個?我的習慣是回到一個議題的原點去想、去試著找到它的本質。同樣的,思考商業模式這個眾說紛紜的概念時,與其一知半解地亂用、硬套管理工具,不如去思考「你究竟要憑什麼來賺錢?」這個出發點,反而更能設計出獨特的商業模式。



Harvard i-lab | Startup Secrets: Business Model




Harvard i-lab | Startup Secrets Part 3: Business Model - Michael Skok





Webinar with Steve Blank: Business Model Design For Mission Driven Organizations













2017 04 15 左永安顧問 Business Model Canvas Explained Alexander Osterwalder is cofounder of Strategyzer.com, a company that builds practical tools for business strategy and innovation. He is also the author of bestsellers Business Model Generation and Value Proposition Design.



A Better Way to Think About Your Business Model





Alexander Osterwalder is cofounder of Strategyzer.com, a company that builds practical tools for business strategy and innovation. He is also the author of bestsellers Business Model Generation and Value Proposition Design.








The business model canvas — as opposed to the traditional, intricate business plan — helps organizations conduct structured, tangible, and strategic conversations around new businesses or existing ones. Leading global companies like GE, P&G, and Nestlé use the canvas to manage strategy or create new growth engines, while start-ups use it in their search for the right business model. The canvas’s main objective is to help companies move beyond product-centric thinking and towards business model thinking.
To start, it lets you look at all nine building blocks of your business on one page:
Each of these nine components contains a series of hypotheses about your business model that you need to test (click or tap for a bigger version):
Nespresso, a fully owned daughter company of Nestlé, is a great example of a powerful business model. It changed the face of the coffee industry by turning a transactional business (selling coffee through retail) into one with recurring revenues (selling proprietary pods through direct channels). Here’s what their strategy looks like on the canvas (full-screen mode works best):
The canvas is one of the three key principles of the lean start-up approach. For the other two, read Steve Blank’s May 2013 article “Why the Lean Start-Up Changes Everything.”