2019年1月29日 星期二

2019 01 30 左永安顧問 台大 台師大EMBA TTQS ICAP 職能基準 精準訓練 左記歐洲百年商行 高階經營管理 專案管理PMP 以菸品而言,我國菸稅自2017年6月調漲後,紙菸為每千支徵收1,590元,而菸絲、雪茄與其他菸品則每公斤徵收1,590元。 至於酒類則分成六大類別課徵菸酒稅。釀造酒類的啤酒每公升一律徵收26元、其他釀造酒按酒精成分每度徵收7元。再製酒則是酒精超過20%每公升課徵185元、低於20%每公升核課7元。蒸餾酒按酒精成分每度徵收2.5元。料理酒、其他酒類與一般酒精則為每公升分別徵收9元、7元、15元。

進口菸酒短漏報稅 最高罰5萬

 工商時報 
林昱均/台北報導
商家進口菸酒品,必須申報菸酒稅及菸品健康福利捐。關務署表示,報運進口菸酒時,業者應依菸酒稅法、菸酒稅稽徵規則等規定申報,如果是進口報單正確、僅短漏報菸酒稅捐,將依菸酒稅法裁處5萬元以下罰鍰並適用行為罰標準、可多次裁罰。
關務署官員指出,業者從國外進口菸酒,往往以文件審核或貨物查驗方式通關,近年來進口報單的菸酒稅稅額或菸品健康福利捐金額時常有短漏報現象,商品數量與稅額不符規則、因此被查核裁罰。
我國菸酒稅法明定,菸酒稅在菸酒出廠或進口時徵收,而進口課徵菸酒稅對象為收貨人或貨物持有人。
以菸品而言,我國菸稅自2017年6月調漲後,紙菸為每千支徵收1,590元,而菸絲、雪茄與其他菸品則每公斤徵收1,590元。
至於酒類則分成六大類別課徵菸酒稅。釀造酒類的啤酒每公升一律徵收26元、其他釀造酒按酒精成分每度徵收7元。再製酒則是酒精超過20%每公升課徵185元、低於20%每公升核課7元。蒸餾酒按酒精成分每度徵收2.5元。料理酒、其他酒類與一般酒精則為每公升分別徵收9元、7元、15元。
官員指出,如果是進口資料正確,只有申報菸酒稅、菸捐等有短漏報,則適用菸酒稅法第16條罰鍰,單筆最高裁罰5萬元並適用行為罰的連續處罰。
不過,如果是進口資料本身就有漏報情況、又無申報菸酒稅捐,稅局還是可按照菸酒稅法規定裁處一倍到三倍之罰鍰,以各筆動輒百萬元的進口單而言,光罰鍰就可能達到近50萬元左右。另外,關務署也將按照海關緝私條例,漏報貨物裁處五倍以下罰鍰或將其貨物沒入。
(工商時報)

2019 01 30 左永安顧問 台大 台師大EMBA TTQS ICAP 職能基準 精準訓練 左記歐洲百年商行 高階經營管理 專案管理PMP 現場調酒,必須揭露酒品名稱及基酒與浸泡原材料。財政部29日發布函釋指出,調酒必須符合六大規範才能免課菸酒稅,包括使用合法酒品、原材料、浸泡時間與數量,並且要明顯標註酒精度數、浸泡日期、調配者姓名與各項基酒、原材料成分 ,財政部如今擴大解釋,進一步要求業者要符合飲品安全、材料無虞、保存時限與成分透明化四大面向,才能免課菸酒稅,否則將按照菸酒稅第45條裁罰百萬元以下之罰鍰,如果調酒店內貨物價值超過百萬元,裁罰上限則為千萬元。


調酒符6要件 才能免菸酒稅

調酒須符合六大規範,才能免課菸酒稅。圖/本報資料照片



現場調酒,必須揭露酒品名稱及基酒與浸泡原材料。財政部29日發布函釋指出,調酒必須符合六大規範才能免課菸酒稅,包括使用合法酒品、原材料、浸泡時間與數量,並且要明顯標註酒精度數、浸泡日期、調配者姓名與各項基酒、原材料成分
過去我國對調配雞尾酒並無太多規範,僅強調現調現飲的飲料包括調酒等非屬貨物稅、非菸酒稅範圍,因為並無釀造或商品化包裝事實。不過,財政部如今擴大解釋,進一步要求業者要符合飲品安全、材料無虞、保存時限與成分透明化四大面向,才能免課菸酒稅,否則將按照菸酒稅第45條裁罰百萬元以下之罰鍰,如果調酒店內貨物價值超過百萬元,裁罰上限則為千萬元。
財政部2003年發布函釋指出,在一般酒店或PUB盛行的調配雞尾酒行為,為現場即調即飲,無商品化包裝,屬商品零售之服務行為非屬產製行為,因此不需核課菸酒稅。
不過,近年來不少民眾檢舉酒吧先將基酒混合水果長期浸泡,有釀酒之疑慮,按照菸酒稅條例第4條規定,酒精濃度超過0.5%之飲料且為未變性酒精應屬於核課菸酒稅範圍。因此,財政部在2019年擴大解釋、要求業者做進一步揭露、以避免疑慮。
官員表示,本次函釋宗旨要求業者做到合法、合理的目標,以免大量的私製酒依循此方式流竄於市場、影響國人健康。粗估上路初期會有部分業者反彈,但整體而言消費者將擁有透明化的市場資訊,可說是利大於弊。
禁止酒駕,飲酒過量,有害健康
(工商時報)

2019年1月16日 星期三

2019 01 17 左永安顧問 台大 台師大EMBA TTQS ICAP 職能基準 精準訓練 左記歐洲百年商行 高階經營管理 專案管理PMP 公告108年度上半年「產業人才投資方案」在職訓練課程。 發佈日期 : 108/01/15 發佈單位 : 勞動力發展署 一、課程公告:公告108年度上半年產業人才投資方案在職訓練課程資訊。

2019 01 17 左永安顧問 台大 台師大EMBA TTQS ICAP 職能基準 精準訓練 左記歐洲百年商行 高階經營管理 專案管理PMP 公告108年度上半年「產業人才投資方案」在職訓練課程。 發佈日期 : 108/01/15 發佈單位 : 勞動力發展署 一、課程公告:公告108年度上半年產業人才投資方案在職訓練課程資訊。

公告108年度上半年「產業人才投資方案」在職訓練課程。

  • 發佈日期 : 108/01/15
  • 發佈單位 : 勞動力發展署
一、課程公告:公告108年度上半年產業人才投資方案在職訓練課程資訊。

二、原產業人才投資方案報名網已於108年1月2日起,移至「在職訓練網」(網址:https://ojt.wda.gov.tw/)。詳細的課程內容及招生簡章,
      108年1月20日(日)陸續公佈在「在職訓練網/課程查詢」,歡迎有意參訓民眾查詢。

三、課程報名:預定108年1月23日(三)中午12時起陸續開放報名。

四、自108年起新增「即時比對課程報名時段重疊」功能,民眾報名時,如與已報名或參訓中的課程有時段重疊情形,只能擇一參訓(與已報名課程
      重疊,應取消已報名課程,才能完成新課程報名;與參訓中課程重疊,即不得報名)。敬請於課程報名前,留意欲報名課程是否與其他已報名及參訓
      中之課程有時段重疊情形,以有效利用訓練資源。

五、配合農曆春節年假(9天),課程報名起迄日以在職訓練網/課程查詢所公告課程資訊為主,敬請民眾留意報名日期。

六、其他事項提醒: 
      (一)報名「產業人才投資方案」課程時,應具備台灣就業通會員資格,若無台灣就業通會員資格的民眾,請先至台灣就業通網
      (https://www.taiwanjobs.gov.tw/)  加入會員。另外,為加快您的報名速度,請於報名前先至「在職訓練網/會員專區」更新內容,部分基本
      資料內容不提供修正,民眾如欲修正請至台灣就業通進行個人會員資料維護。

      (二)台灣就業通在106年1月起已將會員登入帳號更改為電子郵件信箱,民眾報名前應完成帳號認證,以利報名。

      (三)其他報名注意事項,請參酌Q&A及產業人才投資方案參訓學員須知說明。

2019年1月10日 星期四

2019 01 11 左永安顧問 台大 台師大EMBA TTQS ICAP 職能基準 精準訓練 左記歐洲百年商行 高階經營管理 專案管理PMP 損益平衡點(Breakeven point,簡稱BEP)BEP銷售量的公式為「固定成本/單位邊際貢獻,單位邊際貢獻=單位售價-單位變動成本」。營收-固定成本-變動成本=淨利,而邊際貢獻=營收-變動成本,


2019-01-11 05:14經濟日報 佘通權

當有人問起「你的公司有沒有賺錢?」你可能要翻出公司的損益表,查看最下方的淨利數是正或負,正值表示賺錢,負值表示賠錢。但當被問到「這個月要賣出多少件產品,才能打平成本?」這時你就需要運用損益平衡點(Breakeven point,簡稱BEP)來求算。
BEP是指在一定的價格下,需要多少銷售量,或要多少營收才能不賺不賠,當公司的淨利「剛好等於零」時,就稱作「達到損益平衡」,此時公司的收入等於總成本(包括費用、支出),低於BEP表示公司賠錢,超過損益平衡點,公司才開始賺錢,超出平衡點以上的銷售量或營收愈來愈大,表示公司愈來愈賺錢。
BEP銷售量的公式為「固定成本/單位邊際貢獻,
單位邊際貢獻=單位售價-單位變動成本」。
固定成本與銷售量(產量)無關,例如:折舊;變動成本,
隨著銷售量增加而增加,例如:原物料成本。由於產品規格不只一種,
所以必須進一步求算BEP營業額,
其公式為「固定成本/1-變動成本率(變動成本/營收)」
也就是全公司要做多少生意,才不賺不賠,因此,BEP等同於最低營業目標。
營收-固定成本-變動成本=淨利,而邊際貢獻=營收-變動成本,
貢獻愈高表示做愈多賺愈多,所以邊際貢獻是公司
「可用來回收成本並產生利潤」的部分,
產品最低訂價須大於單位變動成本,邊際貢獻出現負值,會賣愈多賠愈多。
桃園機場捷運營運一年多就開始賺錢,據統計,
每日只要載客人數達6.2萬人,就可損益兩平,全民多半都不相信,
究其原因是桃機原始投資經費2,300億元,全由中央買單,
因此才有盈餘;原始投資資金不是免費的,而是納稅人的錢,因此,
必須要計算投資成本,若把投資所產生的折舊、利息等計入固定成本項下,
則桃機營運,勢必由盈轉虧,而原訂的損益兩平載客人數,
便有被扭曲與失真的情形。
同樣的,民營企業擴充設備之後,折舊費用(固定成本)上升,
公式上方分子增加,若分母不變,BEP必將升高,在其他因素不變下,
銷售量若未同步增加,現有利潤將無法維持,故投資前應詳加分析,
不宜冒然下錯決策。
一年一度的營業目標,老闆常期許來年不但要拚損益兩平,
且營業還要逐年成長。在可預見的未來:調高基本工資、材料成本
與電費雙雙上漲、況且我國與各國多未簽訂FTA,須額外負擔關稅成本,
連同一例一休,總成本上升的幅度遠大於售價上升的速度,
致企業獲利減少,邊際貢獻降低,BEP升高,想要維持原利潤,
唯有提高營收來彌補,這也就是老闆要求逐年調高營業目標的真正用意。
損益兩平愈低愈好,如何降低BEP的量,一從降低分子(固定成本),
一從提高分母(提高售價與降低變動成本),雙管齊下。
由於調高售價,掌控在客戶端,執行不易;降低成本掌握在自己手上,
可立即進行,然固定成本皆已固定,降低空間有限,
最後只有從降低金額大的變動成本(材料、電費等) 著手。
BEP和產品訂價、營業目標訂定與投資決策密不可分,
很多企業不會計算BEP,甚至產品沒有邊際貢獻,還在衝量,
以致於將賺錢產品的利潤,侵蝕殆盡,錯誤的決策,確實比貪汙更可怕。
(作者是中華工商研究院副教授)

2019 01 11 左永安顧問 SolarCity太陽能發電、Powerwall壁掛式電池、Tesla電動車台大 台師大EMBA TTQS ICAP 職能基準 精準訓練 左記歐洲百年商行 高階經營管理 專案管理PMP 特斯拉的執行長及前董事長伊隆.馬斯克 成就一個真正「偉大」的企業,而不是又以「偉大」作為一種「行銷手段」,搞「偶像崇拜」,吸引「死忠粉絲」,鞏固客群等行銷技術的操作,我們所談的,是真正成就一個偉大的品牌,使人的福祉與企業的營利合一。成就一個真正「偉大」的企業,而不是又以「偉大」作為一種「行銷手段」,搞「偶像崇拜」,吸引「死忠粉絲」,鞏固客群等行銷技術的操作,我們所談的,是真正成就一個偉大的品牌,使人的福祉與企業的營利合一。


2019-01-11 05:14經濟日報 溫子欣
經營品牌,第一時間所想的,當然是成就一個賺錢的品牌,但是品牌的最高境界,則是成就一個偉大又賺錢的品牌。
這裡所討論的,是成就一個真正「偉大」的企業,而不是又以「偉大」作為一種「行銷手段」,搞「偶像崇拜」,吸引「死忠粉絲」,鞏固客群等行銷技術的操作,我們所談的,是真正成就一個偉大的品牌,使人的福祉與企業的營利合一。
雖然賺大錢本身也會讓企業「被認為」很偉大,可口可樂與麥當勞,都曾經被認為是偉大企業的標竿,但在健康意識抬頭的今天,它們還是「很賺錢」,但可能已經變得不是那麼偉大了。將本求利的企業本質,有沒有可能運用商業的力量,真正造福社會呢?
特斯拉的執行長及前董事長伊隆.馬斯克正在掙扎著奮勇前進,試著想要證明這點。
伊隆.馬斯克是一位天才型的企業家,也是漫威超級英雄「鋼鐵人」的原型。馬斯克想要透過企業與商業的力量,緩解地球最為迫切的「空氣汙染、臭氧層破洞、溫室效應」等問題,因此創立特斯拉電動車
不明就裡的人又會說了:「電動車也要吃電,還不是會汙染?」馬斯克當然知道,所以他成立SolarCity,透過太陽能發電產生能源。馬斯克的理想,是用SolarCity太陽能板在家家戶戶的屋頂發電,傳輸至家中的Powerwall壁掛式電池,供給家庭使用,同時提供特斯拉電動車行駛所需的電力。
所以SolarCity太陽能發電、Powerwall壁掛式電池、Tesla電動車,結合而成零排放、零汙染的交通運輸解決方案,同時緩解空氣汙染、臭氧層破洞、溫室效應等問題。同時SolarCity太陽能發電與Powerwall壁掛式電池的搭配,也減少家庭用電對於核能與火力發電的依賴。
試想像如果今天全台灣的機車與汽車都變成電動車,而且電力來源都是乾淨的太陽能,那會是什麼樣的美好景況?如果世界上大部分的國家都能夠實現這樣的情形,對於環境將會有多大的幫助?這就是馬斯克的理想,只是他用企業與商業的方法來實現,而沒有選擇以環保運動的方式去執行。
無奈先知是孤獨的,囿於種種因素,馬斯克與他的特斯拉還在掙扎前行,因為華爾街只管這公司營不營利,不管你這企業領導人有多高的理想。華爾街的所謂專家們,再鼓動大股東與小股民一起反對馬斯克,使得他近來過得格外辛苦。
伊隆.馬斯克的特斯拉正在努力成為賺錢的企業,但它已經是偉大的企業,因為它終結了各車廠的觀望與躊躇不前,現在電動車已逐漸成為概念車與新車的主流,只待潔淨能源的技術與普及化跟上,就會對地球產生巨大的好處。
企業目標與人類福祉是可能合一的,偉大的品牌可能在將本求利的資本主義之下,為人類找到「鼓勵消費」的出路,或許臺灣睿智的企業家們,能夠找到更多「愈買、愈賣,對地球愈好」的商品,成就真正偉大的品牌。

2019 01 11 左永安顧問 台大 台師大EMBA TTQS ICAP 職能基準 精準訓練 左記歐洲百年商行 高階經營管理 專案管理PMP 許多組織在經營階層交班時,面臨的不止是經營者的變動,當初創業的骨幹重臣也要一併交班,企業是否已準備好因應之策?在管理工具的領域發展了接班人計畫制度,試圖科學化的決定接班標準(如能力、關鍵績效、歷練過程與經驗等)組織從策略到組織功能、人員、系統及制度流程是緊密的關聯


2019-01-11 05:14經濟日報 張益紳
許多組織在經營階層交班時,面臨的不止是經營者的變動,
當初創業的骨幹重臣也要一併交班,企業是否已準備好因應之策?
台灣企業靠著第一代創業者篳路藍縷的經營,公司獲得營運成果,
但人畢竟有年歲的限制,在面臨新舊經營者交接的時候,
如何讓成長背景、思維以及做事方式都與前一代不同的經營者順利接手,
已成為企業持續存活的關鍵。
為了順利接班達到企業永續,
在管理工具的領域發展了接班人計畫制度,試圖科學化的決定接班標準
(如能力、關鍵績效、歷練過程與經驗等)
針對「經營者」的模型設定了標準,但如何能夠接得住、接得好,
企業是否具制度化並有效率的流程以及各關鍵職位是否都有適當的人才
擔任,是其中重要的關鍵。
如何判斷企業的組織運作是否建全,可以抓準三個層面,
由於組織從策略到組織功能、人員、系統及制度流程是緊密的關聯,
在企業領導者交替時,整體工具亦須隨之檢視與調適。
許多企業在接班時只進行了單點的局部調整考量,難免因局部性的計畫,
造成了全面性的問題,企業經營因應調整的適應期,
員工的不安很容易將矛頭指向經營者,造成員工的不信任,
人事以及組織開始大地震,更加長了接班的適應磨合期。
建構組織資產的關鍵在流程與關鍵人才。企業是一座龐大的企業機器,
不論這部機器多精密,終究是「人」在執行,就像一架性能優越的跑車,
是不是真的能夠跑出超越理論極限的性能數值,還是得看駕駛員的能力;
「流程優化」與「人才策略」看似不同領域,其實密不可分。
人才是每位企業主都渴望的資產,但是人才究竟如何定義?
這個問題可能不同人都有不同的觀點,我們在許多企業都看到老闆
覺得員工太多、人才太少,事事都要自己來的矛盾現象,
足見定義人才的困難。以下提供幾個觀點供大家參考:
一、定義屬於自己企業的人才:
人才的定義具有高度的公司針對性,我們曾遇過有航空產業的企業認為
每一個員工都是人才,也有化學產業的公司認為人才是四種科學家;
人才是必須符合企業的,因此必須個別定義。
二、了解人才的標準:
可以為組織的目前與未來作出重大貢獻;人才的潛力高於平均水平;人才可以得到高績效評分並且可以達到個人目標。
三、定義關鍵職務:
關鍵職位是那些對企業策略執行至關重要的職位,而關鍵職位必須經由企業策略確定。
確定關鍵職位的重點並不在於擔任職位的人,而在於對實現企業策略的優先事項重要性而言。也就是說關鍵職務就是策略相關度極高的職務。
四、發現關鍵人才:
可以在關鍵職務上,完成關鍵職務職責的人,就是關鍵人才;關鍵人才可以讓關鍵職務發揮效能,支持企業的策略實現。
具備合適的關鍵人才及效率化的關鍵流程,二者運作起來相輔相成,能帶來極大的綜效,企業有了能持續營運的組織資產,方能具備能因應任何挑戰的體魄。

2019 01 11 左永安顧問 台大 台師大EMBA TTQS ICAP 職能基準 精準訓練 左記歐洲百年商行 高階經營管理 專案管理PMP 中國大陸知名企業華為總裁任正非,為改變風氣、獎勵一位說真話的員工,將他連升兩級 標準管理學教科書,相當強調激勵獎懲的公平性,不論是橫向與他人比較、或是縱向將自己的現在與過去比較,必須是讓成員感到公平的獎懲才有激勵效果。


標準管理學教科書,相當強調激勵獎懲的公平性,不論是橫向與他人比較、或是縱向將自己的現在與過去比較,必須是讓成員感到公平的獎懲才有激勵效果。然而數月前中國大陸知名企業華為總裁任正非,為改變風氣、獎勵一位說真話的員工,將他連升兩級,這項獎勵與該員工的行為並不成比例,之後其他講真話的員工也未必可以連升兩級,這種明顯不公平的獎懲,該如何理解?
東漢光武帝劉秀極重視士人氣節,曾以董宣為洛陽令,當時劉秀的姐姐湖陽公主有一家奴仗勢殺人後躲在公主家,衙吏無法抓人。一日公主出門、家奴隨行,董宣獲知後,立刻攔住公主車馬、將家奴就地正法。公主向劉秀告狀,劉秀初始極怒,董宣面見劉秀、反問劉秀縱奴殺人、何以治天下?表明他寧可撞死、也不謝罪。
劉秀只好退讓、只要求董宣向公主道歉,董宣依舊不肯,劉秀命人強按董宣頭要他向公主磕頭,董宣雙手撐地絕不低頭,劉秀遂將他無罪開釋,並賞賜三十萬錢(當時人均月生活花用約700錢)作為表彰,董宣事蹟讓皇親貴族均感震慄。
光武帝的破格獎賞,塑造了士人精神、讓東漢成為極重氣節的朝代,不論東漢末期宦官及外戚集團如何猖獗,總有士人挺身對抗、努力將朝政導向正軌。正面的文化價值觀,在關鍵時刻,可以引導決策,然而要讓人心傾向正面價值觀,組織更需要在關鍵事件上以破格獎勵作為宣示。
戰國時期秦國商鞅變法,為了讓人民相信政府言必信、行必果,真正開始實施變法前,他在咸陽南門立根長木,宣布「有誰將這根木頭移到北門,賞十金」。
咸陽人民普遍懷疑,沒人動手。商鞅再提高到五十金,終於有人姑妄試之,真的獲賞五十金。這個類似華為破格獎賞的事例,共通點是為了重塑人心、扭轉風氣,進而使成員行為有助於提升組織生產力。
商鞅不僅施行破格獎賞、也破格懲罰,當時秦國許多世襲、無戰功的貴族,一律被廢除名位,受到懲罰。實施連坐法,一家有罪,九家必須連舉告發,若不告發,則十家同罪連坐,使當時社會人心處在一種高度緊繃、對掌權者意志格外順服,在此一人心基礎上,更易推動後續的諸多變革。
明太祖朱元璋同樣透過小事重罰以整頓官吏作風。明朝初建政時,許多官員或者因循不思進取、或者好空談少實作。當時監察御史茹太素上了一份長達一萬七千字的奏章,閱者吃力,朱元璋讓人將奏章讀給他聽,讀到六千多字,還聽不出所以然,朱元璋便將茹太素痛打一頓,最後發現茹太素提出的五點建議,五百字就可講完,
其中四點也被採行了;朱元璋藉此整頓人心及文風,要求官員奏章只談事實,不許贅文,粗暴作法儘管立竿見影,卻也強化了明代施以嚴酷刑罰的傾向,大臣被冤殺、濫殺屢見不鮮,整頓了人心、卻淹埋了人才。
破格懲罰對人心的重大影響,於個人層面可以在短期激出強大潛能,達成高難度目標,但極可能出現反噬力道。
五胡十六國時期的胡夏國主赫連勃勃任用叱干阿利掌管宮室修建,叱干阿利立下苛刻的築城規定:若是城牆可被錐刺入一吋,即殺築城者。
在製造兵器時,以弓箭射鎧甲,若可以射入,殺製鎧甲之人;若無法射入,殺製弓箭之人。赫連勃勃以重懲建立起精銳的騎兵部隊縱橫四方擴大版圖,但背離人心,他死後僅六年,胡夏國就被滅,短期達成的目標破滅於長期人心背離。
組織在承平時期,公平的獎懲能夠穩定人心;但歷史經驗顯示,身處動盪、需要變革的組織,若要重塑人心,進而創造正面風氣、或是激出潛能,訴諸破格獎懲更能奏效;然而使用重懲,短期雖可收效,但會伴隨人心背離,恆常性重懲,更須關注人才離棄的問題。

2019 01 10 左永安顧問 台大 台師大EMBA TTQS ICAP 職能基準 精準訓練 左記歐洲百年商行 高階經營管理 專案管理PMP 微風集團董事長廖鎮漢(中)、策略長廖曉喬(左)、執行常董岡一郎(右)3位大將聯袂出席 開幕記者會,顯現微風南山的分量之重。文青們引頸期盼的藍瓶咖啡(Blue Bottle Coffee)禮品店、美國設計師精品品牌王大仁(Alexander Wang)、以及LVMH集團旗下高級酒吧CÉ LA VI。在廖鎮漢帶領下,微風敢秀更敢衝,面對新零售巨浪襲來、電商風起雲湧,國內百貨業市場大餅,從2014年的6.1%年成長率,驟降至17年的0.44%;龍頭新光三越關閉新竹與南西兩館;三井、華泰等郊區型Outlet,


商業週刊 蔡茹涵 2019年1月10日 下午11:54
檢視相片

微風集團董事長廖鎮漢(中)、策略長廖曉喬(左)、執行常董岡一郎(右)3位大將聯袂出席 開幕記者會,顯現微風南山的分量之重。

1月8日,全台百貨業討論熱度最高的「微風南山」舉行開幕記者會,久未公開露臉的微風集團董事長廖鎮漢親自出席,一一細數他與招商團隊努力近3年的成績:文青們引頸期盼的藍瓶咖啡(Blue Bottle Coffee)禮品店、美國設計師精品品牌王大仁(Alexander Wang)、以及LVMH集團旗下高級酒吧CÉ LA VI。
不僅全館超過6成品牌為全台首店,這棟外觀宛如合掌祈禱般的商場,讓微風瞬間躍升為信義商圈第二大百貨經營者,三館合計3萬2000坪,僅次於老大哥新光三越的4萬5000坪。
在廖鎮漢帶領下,微風敢秀更敢衝,面對新零售巨浪襲來、電商風起雲湧,國內百貨業市場大餅,從2014年的6.1%年成長率,驟降至17年的0.44%;龍頭新光三越關閉新竹與南西兩館;三井、華泰等郊區型Outlet,在地產與壽險集團撐腰下崛起,瓜分實體商場業績,微風卻發動逆襲,相繼在台北市打造南京、松高、信義、南山等四間獨棟百貨,讓它被公認是北部擴張最快的百貨品牌。
●小檔案_微風集團
成立:2001年
董事長:廖鎮漢
執行常務董事:岡一郎
主要商品:百貨公司、商場、美食廣場等
成績單:2018年總營收約220億元

挑戰一:起步最晚,租金又最高
另一方面,它通路利益掛帥、「更好的選擇出現就請你走人」的強勢作風也備受討論。例如2018年中,松高就因為遭廠商控訴只給5天撤櫃而鬧上新聞。
但值得注意的是,這回微風南山開幕,從與日本鐵道商場atré合作,一口氣引進大量新品牌,到導入自動洗頭機,雖占盡消費版,百貨同業與廠商們卻普遍抱持觀望態度,從「租金太高,商品結構怪怪的」到「有101和新光三越卡著,招商不容易」等,應有盡有。
展店氣勢銳不可當的微風,這一役為何不被「行內人」看好?
循著業界耳語,我們遍訪台北市多名百貨高階主管,與目前仍在微風各館設櫃的品牌負責人,眾人異口同聲,認為微風最大的挑戰是高租金成本。
一直以來,微風展店都是擔任二房東角色,不持有建物,而是將租來的大樓招商轉租,且幾乎全來自不同地主,例如南山屬於南山人壽,松高屬於富邦,信義則屬於國泰,儘管這在百貨業並非特例,如新光三越A8與A11,也是向富邦承租而來,但「所有店面全是二房東」的百貨集團卻僅有微風,租金成本自然可觀。
尤其,相較於2000年前後陸續進駐信義區的新光三越、統一時代、信義誠品等,微風起步最晚,租金成本也最高。戴德梁行指出,南山商辦租金行情每坪達5000元,超越台北101每坪的4600元,成為全台最貴商辦。以此類推,其賣場租金比101更貴!在百貨業平均淨利率約落在1%到2%的今日,微風的營運壓力可想而知。
「這讓微風在招商過程中,一開始就喪失租金優勢,」一名在各大百貨均有設櫃的外商品牌總經理透露,若以同商圈來看,微風租金率(指收的租金百分比)往往要比同業多出2到3個百分點,顯示它成本真的比別人高太多。
挑戰二:超高餐飲占比帶來4風險
第二個挑戰,是高達40%以上的餐飲占比。儘管電商崛起後,美食之於百貨幾乎已成集客萬靈丹,但細數同業們的餐飲占比,新光三越信義四店加總,約落在20%左右,東區Sogo百貨更緊守著10%左右的超低天花板不放,都只有南山的一半不到。
「美食當然能吸客,但比例重成這樣,百貨人會覺得風險太高,」一名從業超過20年的百貨主管坦言。
一來餐飲毛利低,業績完全取決於座位數與翻桌率,成長空間有限;二來投資成本高,目前最紅的店中店,動轍千萬裝潢已是常態,例如2018年5月在微風松高開幕的「美仕特海鮮牛排」,就鉅資打造有DJ的夜店式火鍋,最終因財務問題在9月關閉;三來由於攤提時間長,多半約一簽就是3到5年,日後即便生意冷清,也只能坐等合約走完。除此之外,最大隱憂是台灣消費者喜新厭舊,餐飲名店的蜜月期已從一年、半年一路縮減至3個月,如開在新光三越A11的英國名廚傑米.奧利佛旗下餐廳Jamie's Italian,用餐時段幾乎已不須排隊,隨時有空位。
「(微風)南山放話2019年要挑戰70億(編按:台北101的18年營收估約140億),就品牌結構和餐飲毛利來看,我認為有難度,」另一名百貨業主管講得直白。
輕資產好處固然是擴張迅速,也是微風能快速搶占市場主因。但廠商透露,微風南京開幕第一年,就因商圈相近、中價位品牌高度重疊,導致微風廣場自家分店來客數明顯下滑。
而信義區的松高、信義兩店儘管分眾明確,但熟知其租金條件的百貨同業私下透露:「離獲利還有一段距離。」進一步求證時,微風不予回應,僅表示公司向來依商圈特性,設定每一館不同的定位,如松高主打pop fashion(指年輕化的街頭潮流品牌),信義則是high fashion(指頂級設計師精品)等,未來將繼續集合更多業種吸引消費者。
秘密武器:
兩千坪高檔超市是藍海!
儘管疑慮不少,但聊起微風南山的機會,同業和廠商們的說法也高度一致,認為微風自營、合計2200多坪的亞洲最大高檔超市,是決定這一役成敗的秘密武器。
這項推論,對照的是2001年,微風廣場面對Sogo百貨百般防堵,最終由執行常務董事岡一郎發現市場缺口,在東區以精品殺出一條生路的模式。同樣邏輯,在不缺奢華品牌的信義區,目前超市僅Jasons較具規模,遠東旗下的city'super短期內還不會進駐,商圈內高階白領多,「高檔超市是藍海!」一位國內知名珠寶品牌總經理認為。
他分析,超市毛利低但迴轉率高,過去微風本館超市占地雖僅700坪,但因日系進口食材極具特色,每年可創下6億營收;微風南京也於2018年底跟進,將服飾樓層改為270坪超市。

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方圓0.5公里信義商圈,2019年擠滿14家百貨商場!


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微風南山

最年輕百貨掌門的夢
不斷擴經營面積,直取王位
壓力不小但勝算卻難料,廖鎮漢這一役為何非賭不可?業界的推測是:拚上市。

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方圓0.5公里信義商圈,2019年擠滿14家百貨商場!

「微風沒有自己的資產,收益要擴大,一定得持續獲得經營面積!」多位進駐多年的品牌負責人不約而同指出,百貨優勢是現金流高,短期週轉上多半沒有問題,微風搶下信義區關鍵地標與市占率,一來有實力談下更多獨家品牌,二來能持續滾大營收,為的是贏得資本市場青睞。
幾年前,廖鎮漢即曾霸氣向本刊表示,信義區百貨密度全球最高,正是他宣示微風產業地位的主戰場:「(信義商圈)雖然這麼競爭,但是你想,在裡面的有誰?這個地方,你可不可以缺席?」他的答案是:「絕對不行!」
印證微風南山這一役所開出的高規格,可以想見,這位身為台灣一線百貨最年輕的掌門人,搶的絕對不只是0.5平方公里信義區內百貨一哥的地位,他發動的,是百貨龍頭之爭的對決戰火。