2020年10月10日 星期六

2020 10 10 左永安顧問 狂賀本學會 成為 全國第一家通過TTQS政府認證 專業侍酒師培訓 訓練機構 AWI-TAIWAN 台灣亞洲葡萄酒學會 第三屆全國青年侍酒師盲飲品評競賽(glass of wine) 活動日期:109年11月28日(六) 活動地點:經國管理暨健康學院 競賽組別:學生組&職業組 報名截止:109年11月04日(三) 熱烈報名中(!)(!)(!)

 

2020 10 10 左永安顧問 狂賀本學會 成為 全國第一家通過TTQS政府認證 專業侍酒師培訓 訓練機構 AWI-TAIWAN 台灣亞洲葡萄酒學會 第三屆全國青年侍酒師盲飲品評競賽(glass of wine) 活動日期:109年11月28日(六) 活動地點:經國管理暨健康學院 競賽組別:學生組&職業組 報名截止:109年11月04日(三) 熱烈報名中(!)(!)(!)

 

2020 10 10 左永安顧問 狂賀本學會 成為 全國第一家通過TTQS政府認證 專業侍酒師培訓 訓練機構 AWI-TAIWAN 台灣亞洲葡萄酒學會 第三屆全國青年侍酒師盲飲品評競賽(glass of wine) 活動日期:109年11月28日(六) 活動地點:經國管理暨健康學院 競賽組別:學生組&職業組 報名截止:109年11月04日(三) 熱烈報名中(!)(!)(!)

 強勢回歸(!)(!)(!)

AWI-TAIWAN 台灣亞洲葡萄酒學會

第三屆全國青年侍酒師盲飲品評競賽(glass of wine)

活動日期:109年11月28日(六)

活動地點:經國管理暨健康學院

競賽組別:學生組&職業組

報名截止:109年11月04日(三)

熱烈報名中

https://www.awi-taiwan.com/blind_tasting.html

報名請按這






2020年9月28日 星期一

2020 09 29 左永安顧問 圖左為匯僑董事長王秀卿、圖右為匯僑執行長楊信力。鎮金店台灣區前總經理、現任 JOY COLORi 執行長謝淑英回憶 北市室內設計裝修同業公會理事長孫因說:「匯僑的成功因素之一,是兩位創辦人早早將財務跟設計分工清楚。匯僑設計副總經理廖慧蘭 匯僑商業空間部協理秦家珩 法國品牌 Fauré Le Page 的龍麟紋主題牆 (攝影者楊文財/商業周刊提供)匯僑設計成立於西元1977年,以設計規劃、品牌識別、實施設計、專案管理、裝修工程、道具生產等,打造休旅餐飲、康養、購物商場、精品零售、品牌形象、商辦與公共空間展場等業務。服務版圖涵蓋美洲、歐洲、中東、亞洲及太平洋島嶼等地區,同時透過兩岸四地的服務據點,連接全球商業通路。 為長期發展及傳承永續經營之理念,匯僑於2020年8月掛牌上市(股票代號 6754),持續深耕公司治理的規則化和營運透明化。匯僑會一本初衷,繼續以「尊重」與「誠信」的經營態度,提供高品質服務,與客戶共創雙贏合作模式。

 



2020 09 29 左永安顧問 圖左為匯僑董事長王秀卿、圖右為匯僑執行長楊信力。鎮金店台灣區前總經理、現任 JOY COLORi 執行長謝淑英回憶 北市室內設計裝修同業公會理事長孫因說:「匯僑的成功因素之一,是兩位創辦人早早將財務跟設計分工清楚。匯僑設計副總經理廖慧蘭 匯僑商業空間部協理秦家珩 法國品牌 Fauré Le Page 的龍麟紋主題牆 (攝影者楊文財/商業周刊提供)匯僑設計成立於西元1977年,以設計規劃、品牌識別、實施設計、專案管理、裝修工程、道具生產等,打造休旅餐飲、康養、購物商場、精品零售、品牌形象、商辦與公共空間展場等業務。服務版圖涵蓋美洲、歐洲、中東、亞洲及太平洋島嶼等地區,同時透過兩岸四地的服務據點,連接全球商業通路。 為長期發展及傳承永續經營之理念,匯僑於2020年8月掛牌上市(股票代號 6754),持續深耕公司治理的規則化和營運透明化。匯僑會一本初衷,繼續以「尊重」與「誠信」的經營態度,提供高品質服務,與客戶共創雙贏合作模式。


匯僑設計成立於西元1977年,

 

 設計規劃、品牌識別、實施設計、專案管理、裝修工程、道具生產等,打造休旅餐飲、

康養、購物商場、精品零售、品牌形象、 商辦與公共空間展 等業務。 

服務版圖涵蓋美洲、歐洲、中東、亞洲及太平洋島嶼等地區,同時透過兩岸四地的服務據點,

連接全球商業通路。 為長期發展及傳承永續經營之理念,匯僑於2020年8月掛牌上市

(股票代號 6754),持續深耕公司治理的規則化和營運透明化。 

匯僑會一本初衷,繼續以「尊重」與「誠信」的經營態度,提供高品質服務,

與客戶共創雙贏合作模式。


商業周刊


圖左為匯僑董事長王秀卿、圖右為匯僑執行長楊信力。 (攝影者楊文財/商業周刊提供)

文●鄭郁萌

想像一下,當你走進台北 101 或是微風廣場,穿梭在精品品牌之間,Cartier、Fendi、Gucci……,品牌或許不同,但它們店面的設計裝修,可能都是同一家。

鏡頭轉到上海。開幕兩年後,仍須排隊才能進門的上海星巴克大中里旗艦店,也是由這家匯僑設計操刀。

它讓名錶全球總裁嘖嘖稱奇
設計、施工品質超過 5 年不老化

不只在華人世界,他們也躍上世界舞台,跟一流對手較量,像是日本乃村、新加坡紅木等。精品業界更流傳,能讓時尚宿敵 LV 跟 Chanel 不得不找同一家公司設計店面的,只有台灣的匯僑。

但是這家設計公司老闆卻格外低調,鮮少接受媒體訪問。董事長王秀卿說:「料理好吃就好了,廚師不一定要出來亮相。」

這家隱身在名牌背後超過 30 年的企業,年營收 42 億元,是台灣營業額最大的室內設計公司。

業界眾所周知,1984 年 LV 進入台灣第一家店就由匯僑執行長楊信力設計至今,在台灣精品業大型店面裝修界,匯僑的覆蓋率超過 8 成,他開玩笑說:「從 A(Apple)到 Z(Zara)的品牌,我都做過。」

台灣的商業空間裝修業者多如過江之鯽,是什麼讓品牌獨鍾於他?原因只有「信任感」3 個字。

要讓國際精品信任,有多難?

代理蕭邦(Chopard)、Tod's 等品牌的台灣迪生董事總經理劉汝熹說,對國際精品品牌而言,店面形象等於品牌生命,只要有一絲不完美都會影響銷售。

首先是設計,大多必須跟品牌總部派來的國外設計師合作,要求極高。其次是施工品質,路遙知馬力,品質差的廠商做完。1、2 年就看得到老化感,這對強調奢華感的精品品牌而言,絕不允許。以匯僑負責的蕭邦 101 店舉例,居然超過 5 年都不用改裝更新,劉汝熹說:「這品質非常厲害,全球總裁都嘖嘖稱奇。」

更殘酷的是,每當國際品牌新店開幕,就算總部設計師千百次更改設計,開幕日期卻一天都不能延,因為國際貴賓行程至少半年前就定好。

43 年前不善理財差點跳票
浪漫設計師遇顧問妻子,確立分工路

「對於剛進入新市場的廠商,好的店面裝修商如同一顆定心丸。」鎮金店台灣區前總經理、現任 JOY COLORi 執行長謝淑英回憶,1993 鎮金店初入台灣市場,香港老闆第一件事就是叮嚀她找匯僑設計店面:「店面要做出國際精品感,勝算才會比較大。」

能從「靠品牌吃飯」的人,變成「品牌靠他吃飯」,中間這條路,匯僑走了 43 年。

1977 年,建築系畢業的楊信力,跟兩個學長一起組了小工作室,從蓋農舍到建別墅,什麼案子都接,也接室內設計案當打零工。

「當時沒有室內設計概念,大家都說是『做裝潢』的。」他說。有次接了一個飯店設計案,從空無一物的毛胚屋到美輪美奐只花幾個月,讓他很有成就感,於是決定捨建築師當一個「做裝潢的」。

一開始並不順利,因為他骨子裡的完美主義,常常「一塊瓷磚裝得不滿意,就整片牆敲掉重做」,加上不善於管理財務,簡直做兩案賠一案,在遇見企管顧問出身的妻子王秀卿時,他已經快要跳票。

「我一看帳,心想這公司太隨興了吧?應收票據都沒有紀錄的啊!」王秀卿笑丈夫:「他又是個老好人,居然把支票借給別人!我叫他全交給我管。」楊信力乾脆把所有印章全交給未來妻子,從此專心於設計業務。

「設計師都有浪漫本性,很多人不擅於公司治理或是財務。」北市室內設計裝修同業公會理事長孫因說:「匯僑的成功因素之一,是兩位創辦人早早將財務跟設計分工清楚。」

一次預算狂加後的教訓
他思考如何預算內滿足完美主義?

1980 年代,楊信力承包當時西門町的今日百貨工程,因為要求完美不斷追加預算,副總經理告訴他:「我請你幫我修鞋,你做一雙新鞋給我,我很高興,但我只有修鞋的預算。」

這句話打醒他,要在客戶的時間跟金錢預算中完成需求。但同時,他又完美主義作祟,該如何在預算內做出超高標準?

他開始改變製作流程。原本百貨賣場改裝,木工都在現場丈量、製作,但承包台北統領百貨化妝品樓層時,工期不到 1 個月,裝修範圍卻很大,他大膽將多數工程挪到木工廠製作,將現場工量降到最低,業主 3 天前看到現場半空,急得跳腳,隔天卻瞬間完成 8 成,在商業空間打響名號。

聽起來似乎容易,實際上卻要靠著事前的精細丈量、計算、工廠管理、時間管理才有可能達成。也因此匯僑很早就訂立 SOP,從事前的情報蒐集到設計、生產、工程管理、甚至到完工後的售後服務,都有標準作業流程。

「設計這行,有創意的人多,有紀律的人少,唯有堅持『有紀律的創意』才能成功。」楊信力說。他格外重視紀律,包括預算、流程、公司規章、保密協定,一絲不苟,這也是他能同時掌握敵對客戶之因。

要服務頂級客戶,眉角不少。例如,接到敵對品牌的案子,內部會委由不同的團隊負責,彼此不互相打聽;就連創辦人夫妻自身打扮也得留意,有一次,不小心帶著 L 牌的包到 C 牌開會,一回公司就收到 C 牌「禮貌性」寄來的包包,從此以後,兩人就不太穿戴有品牌 Logo 的服飾出門,以免尷尬。

就連家人也得遵守紀律。他們的獨子楊庭宇目前擔任專案經理,做上海星巴克案時,明明家裡在上海有居所,他卻跟同事一起住宿舍、趕公車跟地鐵,客戶十分驚訝,問他為什麼不坐公司車?他回答:「我爸媽說,我只是公司員工,不能濫用公司資源,這是紀律。」

匯僑橫跨精品店、飯店、商辦甚至博物館設計,一年的案量高達 400 餘個,平均不到一天就結一案,因此,嚴格的流程管理非常重要。例如,蕭邦的 101 店,現場只有 3 週就必須完工,可是工廠早在 1 個半月前就開工,將現場工序降到最低,節省時間並兼顧品質。

自建工廠不外包、燈不亮一小時修好
他讓名牌客戶信任:價格貴沒關係

一般裝修業多採外包,匯僑卻為了喝牛奶而養一頭牛,在中國浙江跟台灣桃園有數千坪的工廠,打樣、家具都自己來。

為什麼要大費周章自建工廠?為的也是贏得信任感。對於精品客戶而言,家具或主題牆是店面質感的來源,因此格外重視打樣,總部設計師會為了一片主題牆樣品,千里迢迢飛來台灣監督;有時設計師不能來,匯僑就得將樣品寄去法國。

匯僑商業空間部協理秦家珩舉例,有個案子光打樣就花了 300 萬元,再花數 10 萬空運到法國巴黎給總部確認後再寄回來,裝到品牌店面中。規模小的設計公司,根本沒辦法達到這個門檻。

我們到訪工廠當天,看到正在打樣中的法國品牌 Fauré Le Page 的龍麟紋主題牆,為了做到夠細緻,角落的木紋都要對齊,只是一面牆,就花了 300 多個工時。

「為了趕時程,常常 24 小時三班制輪著打樣,這種案子太麻煩又沒有賺頭,沒有外包廠商願意接。」秦家珩說:「幸好我們是自有工廠,不然就完蛋了。」

售後服務也是匯僑聞名之因。店裡燈不亮,他們能在通報 1 小時內換好,不讓客戶延遲營業,連店內修理備品的庫存也系統管理,只要低於安全存量就立刻紅燈提醒。試想 Cartier 一個月業績上億、蕭邦一個月業績上千萬,每 1 秒延遲,都會成為營業損失。

「匯僑是比較貴,但是一分錢一分貨,對品牌來說,我不希望店面有任何問題;就算有問題,要確信找得到人盡速幫我修復。」老客戶謝淑英說:「他的價格不只在商品本身,還在於多年維繫的信任感。」

員工擺第一,機動組隊接新案練功
「只要被欺負,品牌再大都不接!」

從設計到售後服務一條龍,背後是龐大的人力,匯僑光是台灣部分就有將近 300 名員工,兩岸相加更高達約 600 人,規模在台灣室內設計業界非常罕見。

「不要說 600 人,台灣室內設計業界超過 100 人的公司,5 家都不到。」孫因說,匯僑設計的規模堪稱是航空母艦。

「我們不是製造業,是『買空賣空』的生意,靠的始終都是人。」王秀卿說。因此如何用人、鍛鍊人,是匯僑最重要的事。

雖然案量大,客戶自己會上門,但他們每年寧可拒絕幾個舊案,從各部門遴選成員,機動組成「X-team」,往新的領域競標,保持人才的戰鬥力。

「你讓戰馬拉磨子,拉久了,牠們會忘了怎麼在戰場上奔馳。」楊信力說,辦公室甚至保留數個空白區塊,就是要讓這些臨時戰隊成員辦公。

像是讓習慣做精品店面的人,跟習慣做商辦的人,組隊一起去競標豪宅案。店面使用 5 年就改裝、商辦大概 15 年,可是豪宅卻要考慮 20 年,思維完全不同。匯僑設計副總經理廖慧蘭說:「要去習慣不同的業種、空間需求、不同合作夥伴,這是維持同仁新鮮感跟競爭力的方法。」

這種任務型編組,能夠增加人才能量,並且靈活應付不同的任務,廣為世界一流企業使用。如 IBM 的矩陣式組織(Matrix Organization) ,便是使「大象也能跳舞」的人才運用方法。

楊信力至今還是很喜歡跟基層設計師組工作坊,但是室內設計業界流動率高,他自嘲:「他們都叫我『楊校長』,匯僑至少培養了幾百個設計師給業界吧。」

雖然用百種身段應對名牌客戶,但唯有一件事王秀卿不能忍。某世界知名品牌找匯僑設計案子,不斷提出不合理要求、一改再改,地板翻修了 10 次卻不給理由,導致整個團隊無所適從,最後 10 個人走了 8 個,王秀卿大怒,通令公司從此不接這品牌的案子。

「如果有人傷害我的員工,管它是什麼世界一流品牌,我也不做!」她的原則是:「不做這個案子,我還有別的案子;沒有人才,我什麼都不能做。」

鍛鍊人才不容易,留人更難,這也是他們推動股票上市的主因。如何養才、留才,將是這個名牌背後的台灣室內設計霸主未來的挑戰。

 


2020年9月23日 星期三

2020 09 24 左永安顧問 1.負責行銷企劃案的撰寫、規劃,籌備、執行公司對外的社群(FB&IG)行銷活動與媒體活動,並對其效益進行分析與建議。 2.獨力完成提案簡報及統籌執行、口頭簡報 3.進行產業競爭分析及市場調查分析。 3.建立、分析現有顧客與潛在顧客資料,並發展客戶維繫方案、了解客戶產業市場資訊及市場調查分析。 4.建立、推廣、經營與管理現有品牌、產品以及公司整體的形象,並負責相關文宣資料的規劃與製作。 5.負責媒體雜誌宣傳及新聞稿撰寫及公關活動企劃執行及媒體採購等相關事宜。 6.具備新聞稿. 媒體雜誌宣傳撰寫能力 7.負責網站前後台功能及整體動線的企劃、執行與維護。 8.規劃網路內容、服務及活動,並定期更新、維護及管理。 9.負責網站內容招募、提案與執行。 10.負責電子報、EDM及各種宣傳文案的設計、製作與發送。 11.進行網路行銷及服務的成效追蹤。 12.相關行銷產業經驗3年以上尤佳。 13獨立負責活動行銷創意企劃與執行、企劃策略發想、EQ高、口條清晰具部門溝通協調能力、有責任感、抗壓力高 。

 1.負責行銷企劃案的撰寫、規劃,籌備、執行公司對外的社群(FB&IG)行銷活動與媒體活動,

     並對其效益進行分析與建議。 

 2.獨力完成提案簡報及統籌執行、口頭簡報 
3.進行產業競爭分析及市場調查分析。 
3.建立、分析現有顧客與潛在顧客資料,並發展客戶維繫方案、了解客戶產業市場資訊及

   市場調查分析。 
4.建立、推廣、經營與管理現有品牌、產品以及公司整體的形象,並負責相關文宣資料

   的規劃與製作。 
5.負責媒體雜誌宣傳及新聞稿撰寫及公關活動企劃執行及媒體採購等相關事宜。 
6.具備新聞稿. 媒體雜誌宣傳撰寫能力
7.負責網站前後台功能及整體動線的企劃、執行與維護。 
8.規劃網路內容、服務及活動,並定期更新、維護及管理。 
9.負責網站內容招募、提案與執行。 
10.負責電子報、EDM及各種宣傳文案的設計、製作與發送。 
11.進行網路行銷及服務的成效追蹤。
12.相關行銷產業經驗3年以上尤佳。
13獨立負責活動行銷創意企劃與執行、企劃策略發想、EQ高、

   口條清晰具部門溝通協調能力、有責任感、抗壓力高 。



2020年9月22日 星期二

2020 09 22 左永安顧問「古稀創意」決定成為「熟齡經紀公司」,讓這群退休的「大哥大姊」,變身成為咖啡師、說故事老師、台上的厲害模特兒,打造熟齡新職場。

 

熟齡工作再設計 古稀創意翻轉老後職場

2019/08/05 蘇彥菱

退休後只能投入志工服務、每天到公園跳舞運動嗎?

進入人生下半場的熟齡族,身上擁有的「經驗寶藏」遠比想像豐富。看中這群才跨越「古稀之年」族群的潛力,「古稀創意」決定成為「熟齡經紀公司」,讓這群退休的「大哥大姊」,變身成為咖啡師、說故事老師、台上的厲害模特兒,打造熟齡新職場

創新溝通 讓觀眾突破老後想像

重新為銀髮長輩找到工作新價值的,是出身音樂系的古稀創意創辦人呂協翰。過去所學與高齡議題完全無關,呂協翰是因2012年起,協助弘道老人基金會籌辦「仙角百老匯」大型歌舞秀,才與高齡議題結下不解之緣。

3年下來他將超過千位的長輩送上小巨蛋,拋去大眾印象中「老人家只會跳土風舞」的社區表演,這群登上舞台的熟齡族,表演、氣勢全不輸明星。

音樂系出身的古稀創意創辦人呂協翰,協助弘道老人基金會籌辦「仙角百老匯」大型歌舞秀...
音樂系出身的古稀創意創辦人呂協翰,協助弘道老人基金會籌辦「仙角百老匯」大型歌舞秀,與高齡議題結下緣分。 圖/李瑞彥攝

比起以往類似表演,從接下表演總企劃開始,呂協翰就要讓站上小巨蛋舞台的長輩,展現出不一樣的銀髮新形象,甚至成為代表自己向大眾溝通最好的倡議者。「我希望產生新的溝通方式,雖然是公益演出,也必須向付出時間的觀眾交代。」因此,從表演的形式到出席觀看表演的觀眾比例,呂協翰都有所堅持。

他解釋,此類表演活動最常成為「社區成果展」,台下的觀眾往往都是等著上台的其他表演團隊。最終,這類的活動就成了老人看老人,根本無法打破同溫層,也失去了與社會大眾溝通新的方式。因此,從第一屆開始,呂協翰就堅持現場必須要有其他觀眾,到了第三屆現場超過50%的比例是一般大眾,大大提升了曝光度。

呂協翰的行銷專長,讓當時擔任弘道老人福利基金會執行長林依瑩相中,決定將他延攬至弘道。而後為了弘道老人福利基金會的定位相互輔助,他在2018年,還另行成立熟齡社企「古稀創意」。

銀髮經紀 美好老後生活楷模

邁向古稀的銀髮族群,能有哪些工作的想像?古稀創意這兩年給了答案。創辦頭一年,古稀創意透過「銀髮經紀」打造「高年級明星」,成員橫跨60至102歲的人瑞都有,以「老後楷模」講師的身份,分享經驗或接洽商演。

職人淬是古稀創意解決高齡問題的其中一環,透過講座讓不同世代有所交流。 圖/李瑞彥...
職人淬是古稀創意解決高齡問題的其中一環,透過講座讓不同世代有所交流。 圖/李瑞彥攝

例如「翻轉吧!我的七老八十」論壇,就邀請 70 歲完成226超鐵的的古競祥,以及79 歲登上非洲第一高峰吉力馬札羅山的「噴射機阿嬤」潘秀雲擔任講者。

呂協翰表示,檯面上談論熟齡銀髮議題的人,多半是「準」銀髮身分,有時不見得能引起台下共鳴。與其如此,何不讓就現在過著銀髮生活的「學長學姊」分享自己的生活經驗。

不但發掘、培養特色「高齡明星」,「花甲說說」則是古稀創意則讓另一群銀髮族,變成能言善道的講師。呂協翰表示,先讓長輩接受專業表演者的培訓,通過評鑑後則可成為花甲說說的講師,再替他們接洽,為孩童們說故事。

除了用表演豐富長者的生活,古稀創意最新推出的實驗模式則是開設「職人淬」咖啡廳,為中高齡工作者打造出實驗職場。呂協翰表示,過去中高齡職務再設計,僅停留在硬體上的更新,並無將較無經濟壓力的「非典型就業」族群給獨立出來。

事實上,許多想再就業的熟齡族對工作的期待,不再是為了追求謀生賺錢,而更在意能將過去累積的技能與知識傳承下去,重視的是參與感及自我實現。環顧社會,現在卻沒有相關的工作滿足需求。因此呂協翰創立了專屬熟齡族的咖啡廳「職人淬」,聘請熟齡族成為咖啡沖泡師,從「類職場」的方式,摸索退休族更容易接受創新的工作模式。

「職人淬」自今年初開始招募中高齡退休者,第一個月就收到80幾份履歷。但呂協翰解釋,並非所有應徵的人都來者不拒,「對生活的目標和好奇心是關鍵,如果只是抱著來打發時間,我們多半會拒絕。」他說。目前共有12位咖啡師輪流值班,皆為50歲以上的退休者,背景相當多元,包括人力資源、科技產業等,但均為中、高階主管出身。

職人淬咖啡廳座落在交通便捷的新店大坪林的靜謐巷弄中。 圖/李瑞彥攝
職人淬咖啡廳座落在交通便捷的新店大坪林的靜謐巷弄中。 圖/李瑞彥攝

特別的是,不同一般咖啡廳,這群熟齡咖啡師泡咖啡之餘,還是一位「真人圖書館」,延續工作經驗,為上門顧客指點迷津。因此,過去就有年輕的顧客帶著自己的履歷上門,付費央請具有多年人資經驗的咖啡師給予建議。「如同咖啡般,我們也可以在這群熟齡族群,『淬』取出風味飽滿的經驗。這也是為何我們將店名命名為『職人淬』的原因。」呂協翰說。

職人淬不僅是咖啡廳,更是中高齡職務再設計的生活空間。 圖/李瑞彥攝
職人淬不僅是咖啡廳,更是中高齡職務再設計的生活空間。 圖/李瑞彥攝

一杯咖啡 沖出快樂及不同的思考方式

當天值班的咖啡師 William,過去服務於科技產業,曾任廠長、產品管理經理。他說,或許是經歷過金融風暴,當時還是「準」熟齡的他,就已經提早為50歲後的生活,預做準備。

咖啡師William說,以前喝咖啡是為了工作喝,現在則是品嚐「快樂」。 圖/李瑞...
咖啡師William說,以前喝咖啡是為了工作喝,現在則是品嚐「快樂」。 圖/李瑞彥攝

William 表示,他不想和世界脫節,因此想以不同的型式參與社會,對於退休後的工作想像,薪資待遇是其次,更在意的是「被人需要的感覺」,需要在這份工作當中建立「存在感」,因此當初看到職人淬咖啡師時,就很有興趣。

一來是本來就喜歡喝咖啡,二來又能與不同世代交流,聊的不僅止於工作,而是有更多面向。如今,不但更懂得品嚐咖啡、喝出快樂,也聽得懂時下流行用語,如「森77」,更能理解年輕人的想法,和升高三的女兒更有話聊了。

可以將經驗傳承,又能接觸新事物,是William覺得這份工作最有意思之處。 ...
可以將經驗傳承,又能接觸新事物,是William覺得這份工作最有意思之處。 圖/李瑞彥攝

William 提到,之前曾和一個沒自信,對職涯充滿迷惘的年輕人聊,即便無法解決當事人現處的困境,但至少是個良好的傾聽者,也讓他在過程中思考,如何換個角度思考事情。「這份工作讓我不只動手,也能動腦,更多的是心靈上的滿足。」

活出美好老後 過來人的4點建議

對於即將邁入退休和已退休的族群,William提出以下4點建議:首先,要多運動讓自己健康的狀態維持久一點;其次是做好理財規劃、提早準備退休金;第三是學會放寬心胸、少抱怨;第四則是「學會孤單」,年紀越大、越要學會自處,一個人的時間會愈來愈多,更要好好學習「獨老」。

「少抱怨」是William對熟齡族最大的提醒。 圖/李瑞彥攝
「少抱怨」是William對熟齡族最大的提醒。 圖/李瑞彥攝

古稀創意 打造美好老後的平台

關於「古稀創意」的下一步,呂協翰說,希望成為媒合需求的平台,讓退休者展開新生活的空間,他希望退休族成為「人生問答所」,讓年輕人在其身上汲取經驗,一如職人「淬」,淬取出最精華的部分,也能滿足退休的中高齡族群「渴望被重視、需要」的需求。

未來,職人淬會在屏東開設兩間分店,一間座落在恆春,結合水果行與冰果室,並讓退休族輔導附近小學生課業;另一間則在關山,預計以打工換宿的方式經營,幫助退休族圓夢、活出美好新生活。

2020 09 23 左永安顧問 1.擬定人力資源政策,訂定選、訓、用、留的計畫,以達成企業的策略目標。 2.建立完整的召募與任用制度(職務說明書、薪資結構、召募甄選流程與工具), 讓企業具備招募優秀人才的優勢。 3.建立符合企業文化的人才發展體制,以有系統的培訓員工,強化企業的人才資本。 4.建立績效管理與薪酬制度,訂定調薪政策、獎酬制度、退休金制度,以維持企業的競爭力, 留下優秀人才。 5.調解勞資爭議、處理員工資遣解雇等特殊人力資源相關議題。

 1.擬定人力資源政策,訂定選、訓、用、留的計畫,以達成企業的策略目標。

 2.建立完整的召募與任用制度(職務說明書、薪資結構、召募甄選流程與工具),
    
    讓企業具備招募優秀人才的優勢。
3.建立符合企業文化的人才發展體制,以有系統的培訓員工,強化企業的人才資本。
4.建立績效管理與薪酬制度,訂定調薪政策、獎酬制度、退休金制度,以維持企業的競爭力,
    
    留下優秀人才。
5.調解勞資爭議、處理員工資遣解雇等特殊人力資源相關議題。

2020 09 22 左永安顧問 平台商業模式已是一個熱門、受歡迎的運作模式;例如,Airbnb、Foodpanda、Uber Eats等,這些平台與我們的生活已經息息相關(van Alstyne, Parker, & Choudary, 2016; 陳威如,余卓軒, 2013; 陳威如、王詩一, 2016)。我們也一直深信,平台可以有效利用彼此的資源,共創出更多的價值(Hein et al., 2019; Ramaswamy & Ozcan, 2018; Yen, 2017)。

 

本文由李慶芳(實踐大學國際貿易系教授暨系主任、價值共創研究社群VCC成員、中南財經政法大學講座教授)執筆。本文分享「平台商業模式」具有吸引力的三個關鍵力:平台的信任力、平台的解題力、平台的學習力。文章由VCC社群責任編輯卓偉琪整理與校稿。

平台商業模式已是一個熱門、受歡迎的運作模式;例如,AirbnbFoodpandaUber Eats等,這些平台與我們的生活已經息息相關(van Alstyne, Parker, & Choudary, 2016; 陳威如,余卓軒, 2013; 陳威如、王詩一, 2016)。我們也一直深信,平台可以有效利用彼此的資源,共創出更多的價值(Hein et al., 2019; Ramaswamy & Ozcan, 2018; Yen, 2017)

的確,透過平台商業模式的運作,平台可串聯多方利害關係人,創造新的互動關係。其次,密切的互動也促進彼此資源的流動,創造資源的新用途。最後,平台也促成利害關係人能共同創造多方的新價值。例如:博客來網路書店、蝦皮購物平台、1111人力銀行、Uber Eats外送平台等。換言之,各式各樣的平台,正改善我們的生活。

然而,各式各樣的平台商業模式正蓬勃發展中,也如雨後春筍般的出現。有些平台運作良好,有廣大的流量很吸引人,卻也有些平台無法正常運作。那麼多平台的競爭下,具吸引力平台的關鍵因素究竟是什麼?是一個值得探究的議題。本文分享平台商業模式的吸引力來自三種:信任力、解題力與學習力。以下進一步說明之。

第一、平台的信任力

首先,一個具吸引力的平台要具備「信任力」,也就是該平台必須是利害關係人所信任的。例如,平台上交友的資訊是正確且被雙方信任的、買賣平台上的交易流程是公開、透明的,且受買賣雙方所信任。再者,募資平台上的募資者與出資者,都必須信任該平台。總之,一個具備信任力的平台是商業模式運作的基礎。

第二、平台的解題力

其次,一個具有吸引力的平台也要具備「解題力」,也就是該平台所提供的資訊、資源、服務,是可以協助利害關係人有效解決問題。例如,在交友平台上可以認識適合的朋友;於買賣平台上,買方可以買到性價比、CP值高的商品與服務,賣方也可以順利賣出商品服務並獲得合理的利潤。再者,外送平台上的餐廳、外送員,消費者、平台等業者,都可以合理解決其面臨的問題。總之,平台上的利害關係人所追求的,不外乎是利益與意義;因此,一個具有吸引力的平台必須能有效解決利害關係人的問題,且帶來利益或意義。

第三、平台的學習力

最後,一個具吸引力的平台也要具備「學習力」,也就是利害關係人於參與平台過程中,能增長知識、也增長愉快的經驗,使利害關係人有所成長。此外,學習力的本質是最快速、最短時間學習新知識、體驗新事物進而創新。因此,學習力也是創造力,從既有的經驗中發展新的思維與行為;例如,平台要持續的進化,否則就容易被淘汰。以2017年為例,三年內大陸網路貸款共淘汰2543家平台。因此,一個具有吸引力的平台,平台以及利害關係人都必須與時俱進、持續改變,才能持續吸引利害關係人持續的投入。

反思:有趣、一直想去的平台!

「有趣;一直想再去造訪的平台」會是什麼樣的商業模式呢?本文分享一個有趣、能持續吸引流量的平台,必須具備三個特質:第一是平台的信任力,即能取得利害關係人信任的平台。第二是平台的解題力,即能解決問題、為利害關係人帶來利益與意義的平台。第三是平台的學習力,即利害關係人能從平台上的互動中,快速學習並與時精進,也能在平台上創新求變、突破現況。總結而言,「信任、解題、學習」是現今平台商業模式致勝的關鍵。





Reference:
Hein, A., Weking, J., Schreieck, M., Wiesche, M., Böhm, M., & Krcmar, H. 2019. Value Co-Creation Practices in Business-to-Business Platform Ecosystems. Electronic Markets: 1-16.
Ramaswamy, V., & Ozcan, K. 2018. What Is Co-Creation? An Interactional Creation Framework and Its Implications for Value Creation. Journal of Business Research, 84: 196-205.
van Alstyne, M. W., Parker, G. G., & Choudary, S. P. 2016. Pipelines, Platforms, and the New Rules of Strategy. Harvard Business Review, 94(4): 54-62.
Yen, H. 2017. Cocreation Experiences: A Strategic Approach to Product Innovation and Design. International Journal of Organizational Innovation, 10(2): 106-126.
陳威如,余卓軒. 2013. 平台革命:席捲全球社交、購物、遊戲、媒體的商業模式創新商周出版.
陳威如、王詩一. 2016. 決勝平台時代:第一本平台化轉型實戰攻略商業周刊.

2020 09 22 左永安顧問 Simons(1995)提出績效 評估指標的基本原則: 1. 績效評估指標要定義明確且可衡量。 2. 個人績效評估與組織績效評估必須加以區分。 3. 績效評估應同時考量結果與過程,而非僅注重結果。 4. 績效評估指標最好與企業競爭策略相結合。 5. 績效評估指標為影響企業未來經營成效之重要因素。 6. 應隨時檢查績效評估指標之適用性。

 


2020 09 22 左永安顧問 Simons(1995)提出績效 評估指標的基本原則: 1. 績效評估指標要定義明確且可衡量。 2. 個人績效評估與組織績效評估必須加以區分。 3. 績效評估應同時考量結果與過程,而非僅注重結果。 4. 績效評估指標最好與企業競爭策略相結合。 5. 績效評估指標為影響企業未來經營成效之重要因素。 6. 應隨時檢查績效評估指標之適用性。

 Simons(1995)提出績效 評估指標的基本原則:

 1. 績效評估指標要定義明確且可衡量

 2. 個人績效評估與組織績效評估必須加以區分。 

3. 績效評估應同時考量結果與過程,而非僅注重結果。 

4. 績效評估指標最好與企業競爭策略相結合。 

5. 績效評估指標為影響企業未來經營成效之重要因素。 

6. 應隨時檢查績效評估指標之適用性

2020年9月9日 星期三

2020 09 09 左永安顧問 麥肯錫顧問公司全球董事合夥人譚宏 麥肯錫顧問公司(McKinsey & Company)2018 年發布對全球 1200 位高管的調查,僅有 16% 的高管認為數位轉型稱得上成功。 麥肯錫顧問公司(McKinsey & Company)2018 年發布對全球 1200 位高管的調查,僅有 16% 的高管認為數位轉型稱得上成功。


2020 09 09 左永安顧問 麥肯錫顧問公司全球董事合夥人譚宏 麥肯錫顧問公司(McKinsey & Company)2018 年發布對全球 1200 位高管的調查,僅有 16% 的高管認為數位轉型稱得上成功。 麥肯錫顧問公司(McKinsey & Company)2018 年發布對全球 1200 位高管的調查,僅有 16% 的高管認為數位轉型稱得上成功。





© 攝影 / 賀大新 麥肯錫顧問公司(McKinsey & Company)2018 年發布對全球 1200 位高管的調查,僅有 16% 的高管認為數位轉型稱得上成功。

2020年初爆發新冠肺炎(COVID-19)疫情,上門的顧客少了、商務出差的機會也降低、遠端工作變成新的可能,逼著企業思考解決之道。數位轉型從企業熱切討論的話題,變成逃避不了、必須正面對決的現實。

領導人完全不懂技術,數位轉型難發動

然而,麥肯錫顧問公司(McKinsey & Company)2018 年發布對全球 1200 位高管的調查,僅有 16% 的高管認為數位轉型稱得上成功。麥肯錫顧問公司全球董事合夥人譚宏指出,少有領導者能明白說出「我們為什麼要數位轉型?」「公司希望通過數位轉型,達成什麼效益?」

譚宏觀察,問題出在各家老闆對數位技術的認知程度,參差不齊, 「老闆不需要深入技術細節,但至少要瞭解數位技術的意義、能給組織的好處,要達成什麼願景。」

太過重視營運績效,經理人不想賭上前途

而且,創新必須是容錯的文化裡嘗試、學習、成長,但台灣老闆非常在意營運績效和成本率,經理人每每提出重大的轉型,就要拿官位出來賭,失敗了,在組織裡大概就沒有前途了。這樣的文化,降低了經理人推動數位轉型的動機。

再者,數位轉型大多需要補充新的職能跟能力。例如打造敏捷團隊,需要敏捷教練(Agile Coach)、Scrum Master,不是既有員工進修就能補強。

企業必須有意識的增補人員。

最常見的資源瓶頸是資訊人員。

「科技資源永遠不夠,更不要說數位轉型的需求疊加上去,IT 的缺口更難滿足。」

這時候就要交給領導者做決定,「數位轉型究竟要帶來哪個成效?優先順序是什麼?」這些決策,都將影響後續的策略發展。

轉型方向朝令夕改,IT 資源難以持續投入

另外,高管間也須取得共識。

他曾遇過一家企業的董事長跟總經理想法天差地別,大家檯面上一團和氣,但私下意見不一,10 分力氣,有 5 分都在高管的角力中損耗殆盡,浪費時間和資源。

假設願景想得不清楚就投入資源,失敗後才想清楚,就算啟動第二次轉型,也不會有人想聽了。
除了團隊內的信任感消失,第一次投入的IT資源也會對整體資訊架構產生影響,絕非說「拔掉」就能弭平。

給領導者的建議:了解科技的意義,提出轉型願景

譚宏建議:「熟悉數位科技的領導者」是轉型成功第一要件,只有知識基礎較足的老闆,才不會在數位轉型的途中隨意插手、提出反向意見。

此外,「好的變革故事」,能讓轉型成功率提高 3 倍以上。

組織文化是一個緩慢「洗腦」的過程,領導者要像打造劇本一樣,規劃短期的階段性目標,當員工照著腳本走,能快速建立戰果、激勵士氣,為長期的轉型打下良好基礎。

最後,重新界定員工的角色和職能,如需要增補新的職能要安排培訓或是額外招募,轉型成功率可提高 2 倍。

以麥肯錫來說,過去的員工以「顧問」為主,隨著數位轉型成趨勢,公司陸續增加資訊和開發人員、以及擅長使用者介面的設計人員,3 種能力齊備因應數位發展。

給主管的建議:開放思維,廣泛理解數位知識

譚宏認為,在組織內資歷較深的主管,難做到技能大幅移轉。這些有決策權的資深主管,別急著深度專研特定技術,而是要嘗試廣泛理解數位知識,以更開放的思維接受新的技術,設法引進更多數位方法,累積團隊的能力。

譚宏說,許多主管有「新嘗試不如老方法」的心理門檻。

以數據分析來說,傳統的統計方法已經達到不錯的預測成效,即便往深度學習、圖像辨識的演算法前進,也不一定出現更好的結果,「但有心接受新方法,後面才有不同的可能。」嘗試一次新方法,組織能獲得新的經驗,員工累積新的能力,之後面對新的挑戰,團隊更有彈性克服。

數位轉型最缺的 3 種人才:數據分析、敏捷開發、使用者經驗

首先,

是數據分析的人才,除了單純的演算能力,還需要具備對產業的領域知識,才知道如何運用數據,發揮最大價值。

再來,
是資訊科技相關的人,特別是具備敏捷等新型態工作方法的資訊人員,能夠帶領團隊數位轉型。

最後
則是協助客戶體驗、流程優化的 UI(User Interface,使用者介面)、UX(User Experience,使用者經驗),也是數位轉型之下的必備職能。

領導者可以回過頭來檢視,員工是否具備這3種能力。其中,數據分析是最容易率先累積的技能。

他說,企業總認為數據分析就是要做大數據、小數據,但能把既有財務數據先活用,就已經是好的數據分析了。

許多公司為了產出每月績效報表,需進到5個系統、匯出資料,由人工拆分各部門,三天後整理成報表,如果老闆為了決策需要,想評估新的分析維度,又得重頭來過。

當你有心累積數位轉型的能力,別急著蒐集更多數據資料,先嘗試梳理手邊有的數據,或許用 Excel 就能找出一個更便捷看待、分析數字的方法,從中找出經營問題,累積數據分析的能力。