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2025年7月16日 星期三

2025 07 16 左永安 顧問/講師/委員/宮主/秘書長/永續長/執行長/理事長 第六版《PMBOK@指南> 《專案管理知識體系指南》: ・引言、專案環境及專案經理的角色 知識領域 1.整合 · 2.範疇 · 3.時程 · 4.成本 · 5.品質 · 6.資源 · 7.溝通 · 8.風險 9.採購 10.利害關係人 《專案管理標準》: · 1.起始 · 2.規劃 · 3.執行 4.監視與管制 · 5.結束 附錄、詞彙表及索引

 

2025 07 16 左永安 顧問/講師/委員/宮主/秘書長/永續長/執行長/理事長 第六版《PMBOK@指南> 《專案管理知識體系指南》: ・引言、專案環境及專案經理的角色 知識領域 1.整合 · 2.範疇 · 3.時程 · 4.成本 · 5.品質 · 6.資源 · 7.溝通 · 8.風險 9.採購 10.利害關係人 《專案管理標準》: · 1.起始 · 2.規劃 · 3.執行 4.監視與管制 · 5.結束 附錄、詞彙表及索引

 第六版《PMBOK@指南> 

《專案管理知識體系指南》: 

・引言、專案環境及專案經理的角色 

    知識領域

     1.整合 ·

     2.範疇 ·

     3.時程 ·

     4.成本 ·

     5.品質 ·

     6.資源 ·

     7.溝通 ·

     8.風險 

      9.採購 

     10.利害關係人 

《專案管理標準》: ·

     1.起始 ·

     2.規劃 ·

     3.執行 

     4.監視與管制 ·

     5.結束 

附錄、詞彙表及索引

2020年2月24日 星期一

2020 02 25 左永安顧問 PMI學會自1998年設立OPM3專案小組後,便試圖將OPM3規劃成為 組織專案管理與組織專案管理成熟度的標準 區塊鍊 AI大數據工業4.0 哈佛個案 精準訓練 職能基準 職能導向課程 酒類商業同業公會 左記歐洲商行 安永經營管理顧問集團 台北左府(無極)鳳清道德宮 中華網紅協會 台大 台師大 EMBA 共通核心職能 專案管理 TTQS ICAP PMP WINE 社團法人中華中小企業經營輔導專家協會 企業如何知道適合自身的專案管理最佳實務? 企業如何評估目前組織專案管理模式與最佳實務的差距? 企業如何針對所須能力自我改善?OPM3標準的構成主要涵蓋 基礎觀念與知識(the knowledge element)、 評鑑(the assessment element) 以及改善(the improvement element) 三大元件




企業如何知道適合自身的專案管理最佳實務?
企業如何評估目前組織專案管理模式與最佳實務的差距?
企業如何針對所須能力自我改善?

PMI學會自1998年設立OPM3專案小組後,便試圖將OPM3規劃成為
組織專案管理與組織專案管理成熟度的標準,

OPM3標準的構成主要涵蓋
基礎觀念與知識(the knowledge element)、
評鑑(the assessment element
以及改善(the improvement element
三大元件,三個元件可以說是環環相扣,
知識元件內容用來闡述
組織專案管理、成熟度、相關最佳實務以及如何使用此模式
評估元件
則是評估最佳實務與能力的方法,
改善元件描繪最佳實務發展能力的相關步驟

OPM3三個基礎元件中

知識元件提供了OPM3標準內容,
評鑑元件提供了與標準比對的方法,
改善元件設定了可能的組織改變階段,

在每個領域中的過程成熟度則須倚賴每一階段的過程改善發展,

過程改善提出了
標準化(Standardize)、
可衡量(Measure)、
可控制(Control)與
持續改善(continuously Improve
的四個連續改善階段。
於是,五大過程、三大領域與四個改善階段構成了OPM3的程序概念
OPM3 Process Construct)。

 OPM3標準中涵蓋三大指南;
1. 最佳實務指南(Best Practices Directory),
2.能力指南(Capabilities Directory),
3.改善規畫指南(Improvement Planning Directory)。

最佳實務指南
條列出將近600則的最佳實務,勾勒出了OPM3模式內文的基礎,
每則除了簡單說明每一條最佳實務外,也指出了與
組織專案管理三大領域及四個過程改善階段的關聯。

能力指南提供OPM3模式所有的能力細節資料,能力指南指出能力如何被
領域、改善階段與PMBOK Guide的過程所分類。
改善規畫指南指出了能力與評估階段OPM3循環改善步驟的關聯,
企業識別出最佳實務後,藉由改善規劃指南導引出符合之需求能力。
OPM3不但提出了解企業專案管理的基礎知識,
也提供用來協助企業評估比對OPM3標準與是否需要從事改善計畫的工具。

對這些有興趣著手進行成熟度改善的企業,OPM3 循環則描繪出企業實施的步驟。

OPM3的研究具體指出企業核心能力的模式,同時提供一套有效且具體的架構,
OPM3乃僅限於專案管理方面的議題探討,
因此將討論涉及組織文化,企業價值與績效衡量的研究計畫。






2020年2月14日 星期五

2020 02 15 左永安顧問 麥克.波特(Michael E. Porter)策略思維


波特策略思維


波特策略思維可以歸納出如下推理及思考方

首先觀察產業環並對產 業環境內主要經濟個體「定位

如五個競爭力分析中五個產業要素定位,並以 企業為中心主

觀察周圍其他經濟個體或環境內個體互動關係變(運用觀察 產業實際案例

來佈局企業朝有利地方發展,同時另一方面要防範競爭者(敵 人侵,

要建立競爭者進入障礙,以建構價值鏈之垂直整合或水平策略聯盟方

同時觀察競爭者發展方向,其競爭會因激烈而逐漸轉移演化至產業全球化,

最後擬定一套企業能提高獲利達成生存之全球化競爭優勢策略。
策略是一套從複雜環境中歸納出有系統簡單的原目的在提供企
「由繁 化簡、找出問題、擬定計劃、因應變動分析方法,同樣的企業採用
同一套策略, 在產業競爭上不一定能成功,
其原因為:波特採用的分析方法是「歸納法從 上百種個案中歸納出一套法則,
但企業內變動方式是「演繹法,簡單對局的關 係中可能隨時演變出上百種
複雜關故失之毫里差之千

另一個原因為企業「競爭」所造成的,企業通常不可能公開「關鍵成功因素
當其公開以後,其 實對該產業而言已經不是「關鍵成功因素,策略照著做只會失敗。
故企業策略 隱含重要的一個觀念--「內生化,只能自己思考規劃得出,
其成功機會較高。
「策略」最困難的地方在於「如何應用?,也是最吸引人的地方,如同軍 事
戰略的魅力在「以小勝大的成現代企業的策略在於如何佈署企業相對 
稀少的資源,在廣大產業空間中,取得一席有利的位置,壓制競爭對手,
並獲得 豐碩「利潤

以另一形式觀察波特策略思波特的邏輯思維推理嚴概念化組織能力 很

與我國之孫子兵法在策略觀點上有許多類似地

兵法在環境分析上講求「道、天、地、將、法」

與波特運用五力分析產業環境類似,運用「不戰而屈 人之兵」作為造成競爭者

對產業進入障礙之屈服,

用軍形篇--

「勝兵先勝」道 理作為「價值鏈」之垂直整合與水平擴張,取得制勝先機,

用地形篇--

「地道將 地形及地域優勢之道理作「地點競爭優勢「全球化競爭策略

用兵勢篇--「正合奇勢

軍爭篇--「以迂為直」及

行軍篇--「處軍相敵」作為「差異化」(奇襲)、「集中化(主攻

                  低成本(兵力不在於多,集中攻敵弱點等策 略之運用。

2020年2月4日 星期二

2020 02 04 左永安顧問 專案管理能力成熟度企業組織競爭力從管理成熟度切入,就 目標管理(MBO) 全面品質管理(TQM) 專案管理(PM) 平衡計分卡(BSC)以及 6標準差(6σ)



專案管理能力成熟度
常昭鳴 賴優莉

企業組織競爭力從管理成熟度切入,就

目標管理(MBO

全面品質管理(TQM

專案管理(PM

平衡計分卡(BSC)以及

6標準差(6σ

等五項當前廣為應用的管理方法分期逐一探討。

『專案管理能力成熟度模型(Project Management Maturity ModelPMMM)』。

隨著企業提昇組織競爭力的驅動之下,有越來越多的企業將專案管理應用到營運管理中,

以確切落實策略能力與執行能力的整合綜效。

據此,為了提昇專案的績效或生產力,相關研究與方法論紛紛出籠,

其中已針對專案管理能力的評估或認證頗受注目,在個人方面有

國際專案管理師(Project Management ProfessionalPMP)的認證;

在企業組織方面,則有專案管理能力成熟度模型做為評估依據。

與企業運作相關的專案管理能力成熟度模型發展至今已超過30多種,

各有不同的標準與依據,我們以科茲納(Kerzner)所提出的模型為主,

並彙整其他專案管理成熟度模型,同時對照實務上企業專案管理的運作,

基於管理過程從混亂到了解再經規範乃至卓越等過程,而予以分成五個層級。

茲將各層級所呈現的特徵略述如后。

1.          第一級
(1)       不了解專案管理的好處。
(2)       最高領導階層對專案管理未予重視與支持。
(3)       沒有投入專案管理教育訓練。
2.          第二級
(1)       已認知到專案管理的好處。
(2)       組織內各個層次對專案管理均給予支持。
(3)       開發專案管理培訓系統課程。
(4)       以嚴格的政策和程序建立專案管理基礎。
3.          第三級
(1)       組織內形成合作性的文化,開始重視綜合過程,可將多個過程簡化到一個綜合過程。
(2)       專案管理受到各管理層次的支持。
(3)       組織制定出行為培訓計畫,專案管理的培訓成效可以用定量/定性的描述。
(4)       專案管理進而以指導方針和查檢表為基礎。
4.          第四級
(1)       致力於文化與過程及方法的標竿基準比較。
(2)       標竿企業的選擇著眼於類似的以及其他的行業,特別著眼於專案管理的運用。
(3)       已建立功能性專職的專案辦公室或卓越中心,致力於專案管理改進過程。
5.          第五級
(1)       重視專案管理戰略規劃,並落實此持續的、不間斷的過程。
(2)       將專案成功經驗分享並建立經驗學習相關文檔,以進行專案管理知識轉移。
(3)       建立專案辦公室/卓越中心指導計畫,以培訓專案經理,傳遞經驗學習及知識管理。

上述五個階層專案管理成熟度特徵模型,每一層級都可透過問卷方式予以檢測,讓企業瞭解其專案管理能力的成熟度,促使針對現今所處的層級,分析不足之處及制定改進的環節與措施,待落實改善方案後,才能提升至下一層級。

透過此種模型的檢測,促進企業專案管理的運作日趨成熟,讓企業策略與專案管理的緊密結合,以達成提昇組織競爭力的目的。

2019年12月5日 星期四

2019 12 05 左永安顧問 區塊鍊 工業4.0 哈佛個案 精準訓練 職能基準 職能導向課程 左記歐洲商行 安永經營管理顧問集團 台北左府(無極)鳳清道德宮 中華網紅協會 台大 台師大 EMBA 共通核心職能 專案管理 TTQS ICAP PMP WINE 如何評估公司價值-常見的估值方法(一)市場法1公司獲利能力、 2產業趨勢、 3全球景氣等,股權價值/淨值(P/B)、 股權價值/營業收入(P/S)、 本益比(P/E)、 股權價值/稅前息前利益(P/EBIT)以及 企業價值/稅前息前折舊前利益(EV/EBITDA)。(二)收益法(三)成本法(資產法)

如何評估公司價值-常見的估值方法

勤業眾信/新創事務服務團隊負責人張鼎聲會計師、財務諮詢服務副總經理黃俊榮、審計服務協理陳弈翔


資金為公司營運之活水,當新創公司發展到一定里程碑時,往往會需要一筆較大資金讓公司發展下一階段目標,此時即有尋求投資人募資之需求。
而募資過程中除了商業模式未來發展性外,最終要和投資人談判的就是募資金額及釋出之股權,此時就涉及公司估值之問題。
舉例而言,若新創公司需募資新台幣3,000萬元,預計釋出20%的股權,此時公司隱含募資後價值為新台幣1.5億元(15,000萬 = 3,000萬 / 20%)。
募資過程中,公司估值為影響股權結構之重要因素,而公司價值如何評估呢?一般而言有下列幾種方法:
(一)市場法
市場法建立在類似公司之上市櫃行情與交易比價基礎上,分析類似交易之價格乘數,考量類似交易與標的公司之差異進行價格調整,進而評估標的公司價值。
舉例來說,當民眾想買房子時,大部分的人會參考內政部實價登錄專區,搜尋鄰近路段最近期成交的資訊推估房子市價,即為市場法評估方式。
而實價登錄成交價格作為參考,買賣雙方會依據房子屋況、樓層、座向等因素進行價格之調整。
評估一家公司時考量因素更多,
1公司獲利能力、
2產業趨勢、
3全球景氣等,
都可能會影響企業價值。
一般採用市場法計算股權價值通常會使用財務乘數來推估,
就像買房子以面積單價(每坪多少錢)來推估房屋總價一樣。
一般常見財務乘數包含:
股權價值/淨值(P/B)、
股權價值/營業收入(P/S)、
本益比(P/E)、
股權價值/稅前息前利益(P/EBIT)以及
企業價值/稅前息前折舊前利益(EV/EBITDA)。
(二)收益法
收益法是將公司未來預計的淨收益或淨現金流量,用反映公司投資風險的折現率,將公司各期的淨收益或淨現金流量折至現值,以評估公司的價值。
以不動產為例,當投資客投資一間房子賺取租金收入時,假設該房子每年度可收取的租金收入有60萬元,考量投資風險及報酬率(假設為3%),將未來每年度之租金折現回來,則推估該房子的價值約2,000萬元。
以未來收益的角度衡量不動產價值,就是收益法的評估方式。
不過在評估公司價值時,相關變數較不動產評估多了許多,
未來財務預測的準確性以及適當的折現率,
都是影響評估結果之關鍵項目,於交易協商中,買賣雙方若對這兩項目歧見過大,對於交易價格將無法達成共識,亦無法完成交易。
(三)成本法(資產法)
需就評價標的所有資產與負債,包括有形及無形資產及負債,及潛在之或有資產及負債,逐一確認資產及負債之類型、特性、及本質,並分別選用適當之評價方法,進行價值評估。
按照現時的條件,重新建造或購置該項資產所需的全面支出扣除該項資產的有形與無形損耗後的餘值,作為該項資產價值的評估方法。以不動產做例子,當採成本法評估一棟房子,就是假設用現在的原物料重新蓋一棟相同的房子,會需要多少成本,即為成本法的估價方式。
這種方法主要考慮了資產成本變化所產生的資產價格變動情況,能比較準確地反映資產的實際成本,但無法反映出公司未來的發展。
一般投資人在評價新創公司或新創公司自行評估增資的價格時,常見之評價方法主要採用市場法和收益法。採用市場法時,若公司已經獲利,則常採用本益比法,若新創有營收但尚未開始獲利,一般會採用股權價值/營業收入(P/S)。
若公司有提供詳盡的營運計劃書,完整的估算未來的財務預測及適當的折現率,也可以進行收益法進行計算,再與市場法評估的結果進行分析比較。