2017年8月2日 星期三

三王吳府千歲,姓吳諱孝寬,江蘇吳縣人。生時官居都督,戰功彪炳,志烈秋霜,嫉惡如仇,專長為堪輿擇地,素有"三王好地理"之稱。又會觀星望斗,文業武功受眾兄弟的敬仰。 當年與萬善爺爭地之時,即由三王吳府千歲掛帥主戰。其額頭被萬善爺以斧頭暗地所傷,至今左額頭仍留有一道傷痕,乃當年大戰所留下之英勇記號,遂有"三王破額,任補不平"之說。 由於幫助唐高祖開國有功,授封「中郎將」,不久又高中進士,奉命出任知府,愛民如子,深得唐高祖的器重。繼封吏部尚書,經常教導百姓開墾圳溝,引水灌溉田地,當時的人稱讚吳孝寬為「眼望天、心在地」。三王吳府千歲何時昇化並無資料記載,但五兄弟中只有吳府三王爺沒有留鬍鬚,九月十五日是三王的聖誕千秋。

三王文業武功皆盛  

        三王吳府千歲,姓吳諱孝寬,江蘇吳縣人。生時官居都督,戰功彪炳,志烈秋霜,嫉惡如仇,專長為堪輿擇地,素有"三王好地理"之稱。又會觀星望斗,文業武功受眾兄弟的敬仰。 當年與萬善爺爭地之時,即由三王吳府千歲掛帥主戰。其額頭被萬善爺以斧頭暗地所傷,至今左額頭仍留有一道傷痕,乃當年大戰所留下之英勇記號,遂有"三王破額,任補不平"之說。

        由於幫助唐高祖開國有功,授封「中郎將」,不久又高中進士,奉命出任知府,愛民如子,深得唐高祖的器重。繼封吏部尚書,經常教導百姓開墾圳溝,引水灌溉田地,當時的人稱讚吳孝寬為「眼望天、心在地」。三王吳府千歲何時昇化並無資料記載,但五兄弟中只有吳府三王爺沒有留鬍鬚,九月十五日是三王的聖誕千秋。

靈佑東瀛

道光三 (1823) 年, 欽命提督太子太保王得祿聽說五王神威顯赫, 特別蒞臨代天府瞻拜,
入廟門時,以靴尖踢試五王根基; 當時的人認為高官乃是星宿轉世,鬼邪不侵,
所以用靴尖一踢,邪魔歪神必定翻滾在地,而功力較淺的正神,也會因為受當不起而跳動偏向。
但是王得祿踢過之後,五王神像卻端坐如常,僅見三王爺的頭額冒出一滴汗水,似乎鼎力受王得祿一拜。王得祿看見這種情形大表敬意,所以獻上「靈佑東瀛」的木匾一方, 並且命令他的兒子王朝經監造增繕廟宇,以示虔敬。現在這個匾額懸掛在內殿,是南鯤鯓代天府 所收藏最早的匾額。

蕭壠除妖

        佳里舊名蕭壠,昔時小廟林立,竹籔繁茂,叢篁遍遍,排水不良,蚊蟲滋生,瘧疾猖獗,人丁日損。當地有句俚諺「溴腳烏綠肉,不是南勢就是三五甲」。日本佔領臺灣時,曾屠殺數千無辜於甘宅地方,冤鬼怨魂,無不作怪。古老的傳說中,甘宅的竹籔,無風而簌簌作響,樹梢綠葉,無風如萬浪翻滾,悠南悠北如萬馬追逐。岸頭廟邊勁挺而蒼翠的竹竿,有時會悠忽落地,阻人去路。

東勢角的菜園內,無影無蹤地傳出男女淒厲地哭號聲......。如此千奇百怪,駭人聽聞,使地方籠罩著一片憂疑和恐懼。

        當時郡守─酒井正之亦張皇失措,後聞南鯤鯓代天府 三王吳府千歲神靈顯赫,乃召集佳里地方人士,組織祈禱法會,酒井郡守自為主辦,刑事謝有利為副主辦,恭迎三王吳府千歲蒞臨佳里金唐殿 ,郡守率眾祝饗,奉神像坐大輦,信徒日夜敲鑼打鼓,求神起駕踏輦。事歷數月,神感佳里官民之虔誠。有一日,忽然起駕,東衝西突,巡迴各角落。

在岸頭廟邊的池沼撈起人頭骨,在東勢角菜園內掘起倒葬的男女雙屍,在十五甲的竹籔腳掘起全副黑狗屍及無數的人體骨骸,盡毀境內有應公廟,另建一小廟奉祀孤魂野鬼,敕令廣安宮 康王統轄部敕之,又因應地勢,相度環境,參酌既往未來,開闢水溝,剪伐竹木,修造道路,填補地脈,真是『神靈之庥,祐福兆祥』。由是舉境安寧,蚊蟲不生,瘧疾絕跡,地方繁榮,於今成為蓬勃的市鎮。這也是佳里金唐殿 每次燒王船都會前往南鯤鯓迎請吳府三王的原因。

醫療民疾

        南鯤鯓吳府三王爺素來以勇猛著稱,額上的傷痕乃當年大戰萬善爺所留下之英勇記號。三王爺更有無邊之法力,前嘉義縣布袋鎮鎮長林隆滾先生的尊翁--林海水先生描述二則躬臨的神蹟。

        日據時代,天花、霍亂、瘧疾乃本省常見的傳染病,一旦流行起來,如河水氾濫,不可收拾。昭和九年〈民國二十三年〉布袋鎮新塭里流行天花,死傷無數,人心惶惶。部落長老乃集會,研商恭請南鯤鯓吳府三王前來驅除疫癘。三王爺到了新塭,神像的鼻端,又隱隱冒出汗珠,王冠無風微微搖動。經信徒奉上神轎後,繞行新塭里一周,賜爐丹一服供村民飲用,不幾天,『天花』患者竟不藥自癒,可怕的瘟疫就此撲滅,消失的無影無蹤。

        民國三十五年〈光復後一年〉九月十六日清晨,布袋鎮的信徒懷著虔敬的心情,恭迎三王爺到布袋鎮,供信徒參拜。正當三王爺的神轎浮渡八掌溪時,溪北忽傳來鑼鼓聲,一隊人馬亦正渡溪南來,雙方人馬在溪中交會,只見南下的竹筏上,神轎、手輦、乩童幌幌搖動,將布袋迎王的竹筏團團圍住,此突如其來的事態,頗使布袋人士愴惶不知所以,雙方人馬正喋喋爭吵,頓成對峙之時,突然有一位乩童跳起來,對三王爺的神像拱手一揖,囔囔有詞地說:「新岑里發現大事,請三王爺前來作主...」話語一落,布袋人士扛抬的三王爺神轎,突然如箭離弦般,飛也似的躍上溪岸,往新岑里直奔而去。原來是新岑里發生霍亂,家家都有上吐下瀉的情形,經三王爺繞村一環,翌日個個均無藥而癒 。

救蔡放延壽十二載
  民國九年,因為廟宇年久失修,而且香火日益鼎盛,舊有的規模已不敷使用,於是當時的北門庄民王謀等人倡議擴建新廟,決議之後,一干善信南奔北走,四處募款,經過三年的努力,終於募得經費約三十萬元。
  其間有一位蚵寮人士,名叫蔡放,平時篤信五王,這次廟宇擴建,他自然義不容辭的參加募款的行列,久而久之,竟然積勞成疾,一病不起,正當臨終之際,他的兒子悲從中來,到五王壇前哭訴父親的忠心耿耿,奔波勞碌,換來的竟是魂歸西天。三王吳府千歲忽然扶乩起駕,直奔蔡放家中,扶起蔡放說道:「爾一心為神,我吳府三王上天下地也要救你延壽一起年(十二年)。」說完就在蔡放耳邊連吹十二口氣,原本毫無生跡的病人居然悠悠醒來,好像剛剛只是睡了一覺似的,不久之後,病就痊癒了,而且精神更勝從前。後來,蔡放整整多活了十二年才壽終正寢。


2017年7月12日 星期三

2017年5月2日 星期二

2017 05 02 左永安顧問 黃金牛蒡茶 左記歐洲商行 安永經營管理顧問集團 安永全球電商 台北左府(無極)道德宮 台北市酒類商業同業公會 美酒網 台灣最有公信力 酒類 販售 電子商務網站 天藍海 鹿鳴國際電子商務有限公司 台大 台師大 EMBA 共通核心職能 TTQS ICAP PMP 經營電動機車Gogoro的睿能創意創辦人、執行長陸學森說,Gogoro已不只是電動機車公司,透過結合換電站的發展,未來可創造出更大的產業鏈,讓台灣在這個領域站在相對有利的位置上,睿能創意成功吸引海外資金入資,就是最好的證明。環保潮流興起,乾淨能源成為未來趨勢,電動機車Gogoro快速在台打開市場,更攜手德國Bosch集團成功揮軍歐洲,最近吸引海外資金加入,鎖定東南亞與印度六國,布局下一階段市場。以下是陸學森專訪摘要:在Gogoro加入市場之前,台灣的電動機車每年只賣4,000到6,000台,一半以上都賣給政府。但2016年光Gogoro就賣出1.3萬台,一口氣改變以往的市場規模。在市場與消費者的觀念正在轉換的時候,如果政府鼓勵,會轉變成10萬、20萬台,有最佳的開始。

2017-05-02 01:31 經濟日報 記者邱馨儀/台北報導

Gogoro執行長陸學森 記者陳嘉寧/攝影
Gogoro執行長陸學森 記者陳嘉寧/攝影
經營電動機車Gogoro的睿能創意創辦人、執行長陸學森說,Gogoro已不只是電動機車公司,透過結合換電站的發展,未來可創造出更大的產業鏈,讓台灣在這個領域站在相對有利的位置上,睿能創意成功吸引海外資金入資,就是最好的證明。環保潮流興起,乾淨能源成為未來趨勢,電動機車Gogoro快速在台打開市場,更攜手德國Bosch集團成功揮軍歐洲,最近吸引海外資金加入,鎖定東南亞與印度六國,布局下一階段市場。以下是陸學森專訪摘要:

要放大台灣能量

問:Gogoro成立的初衷與期許?
答:我離開宏達電創意長一職後,認真的思考下一個要投入的產業是什麼?因為環境已經與以往不同,我認為新的行業應該是能源,傳統使用的是不乾淨能源,現在要改用乾淨的能源,改善環境。我創業時並不明確的知道要做什麼,只是堅信台灣產業能力很強,有很好的機會發展,公司投入的方向只要朝向能源就對了。
後來我們投入電動兩輪車,結合台灣產業的優勢,很幸運地開發出Gogoro,而且不同於Tesla,他們只鎖定金字塔頂端1%的市場。我們不只做電動機車,也發展電池交換站,解決電動車續航力的問題,而且我們每一個電池裡都有電腦,隨時可連線,提供車主需要的資訊,這些技術後來也成為攜手Bosch,在柏林發展電動機車租賃系統的有利條件。
我們在電池的發展,現在應用到電動機車,只是發展的一部分,未來還有很多應用,目前在內部有八個專案在進行,有些甚至是沒有輪子的新應用,空間無限。
而且我們所生產的每一台車、換電站、電池,所有的零組件和材料全都是國產的,除了電池芯以外、所有技術都是台灣的。只要我們的系統不斷的擴大,就有機會把台灣的能量做到最大。Gogoro如今的願景,不只是做單一產品,而且藉由這樣的系統,發展成Total solution。
除了歐洲市場外,東南亞很多國家來找過Gogoro,希望Gogoro到東南亞去,都顯示消費者、市場、技術、政府都做好準備了。
現在的問題是,台灣要不要成為一個領先者。在Gogoro加入市場之前,台灣的電動機車每年只賣4,000到6,000台,一半以上都賣給政府。但2016年光Gogoro就賣出1.3萬台,一口氣改變以往的市場規模。在市場與消費者的觀念正在轉換的時候,如果政府鼓勵,會轉變成10萬、20萬台,有最佳的開始。

傳淡馬錫想入股

全世界的機車大廠Honda每天生產20萬台,他們日前宣布,要跟郵局開發9萬台電動機車,並採用交換電池方式,他們的做法比我們落後,但也印證交換電池的方式是很理想的做法。
如果台灣政府有效運用我們的模式與設計,讓更多人使用我們的電池,我們會有很好機會可以更快成長。台灣市場還是一個小市場,即使成熟,仍只是試運行的模式,將台灣的經驗再複製到越南、泰國、印度、菲律賓、印尼、馬來西亞這些國家,這市場才會更大。
問:Gogoro已吸引國外資金進來,其中新加坡商淡馬錫是傳說中且眾所矚目的成員,你認為最主要的原因是什麼?
答:現在還不能說哪個外資要入股,因為程序還未完成,但我有問過他們為什麼要投資Gogoro,他們認為Gogoro準備好了,準備去征服其他國家市場。我們團隊很好、時間點也對了,產品有吸引力,市場定位也很讚,所以他們願意投資。
我們尋找合作夥伴時,也有很多考量,像是找人投資並不只是找錢,而是要找關係,你說海外基金,就是在當地有很多地緣上優勢,有助Gogoro未來在東南亞擴展,打造雙贏。
問:你認為政府可以扮演怎樣的角色?
從政府的前瞻基礎建設中,可以看出公共運輸與私人載具,應扮演相輔相成角色,大眾運輸提供大量、便捷地在城市間的移動選擇,而私人載具則可提供方便的最後一哩路。我們認為政府應該從點、線、面的角度思考民眾移動的需求,全面的思考公共運輸與私人載具如何共利共生。
各國政府陸續端出電動車的獎勵補助政策,電動車智慧、零排放的特性,是先進國家在制定交通政策的先進思維。電動車產業正處於快速成長期,我們認為台灣政府應有全面性的交通政策上位思考,才能建立新世紀的交通思維。

打造數位能源量產國

問: 對政府在政策上協助電動機車產業發展,有無其他建議?
答:政府針對電動機車的補助,已產生一定的成效。但要全面推動,必須提供民眾各個面向以及超越金錢的誘因,提供更友善的使用環境,也就是說要讓電動機車取得能源的方式更便捷。舉例而言,換電就比充電要更便利。但目前換電站的密度仍嫌不足,因為只靠Gogoro一家公司在做。假如政府也可以投入,然後把在台灣的2,600個加油站,全面改為能源站,加入電動車的充電與換電設備,對推動騎乘電動機車會效果。
其實MIT的Gogoro已證明,我們有成熟的科技、充足的產能、完善的供應鏈。這些動能,加上科技島的成熟技術與完備人才,我們有充分實力打造台灣成為「數位能源量產國」。我們說的不僅僅是推動電動車,而是從這一步切入,帶給台灣更多打入國際的機會。
問:政府要求Gogoro電池芯也要選擇國產廠商的產品,你對這個有何看法?
答:我們絕對支持政府政策,但現階段時機恐還不成熟。電池芯是電動車安全與性能的關鍵核心,Gogoro一直以使用Panasonic電池芯為行銷重點,如果要有競爭力,一定要有很好的解決方案,性能、價格與安全性必須兼顧。
這正是為什麼Tesla、BMW和也不是自己做電池芯的原因,Tesla也是使用Panasonic的電池芯。
Gogoro提供很棒的平台,幫助國內電池芯廠商優化電芯的特性,也可以協助電芯廠商的性能與安全性。

機車長智慧...改變世界

曾任hTC創意長,陸學森卻選在宏達電股價最高的時候離開,因為他說把公司做的更大並不是他的強項,也不是他的選擇,他想要投入的是可以讓人興奮,可以對環境有所改變的事業。
後來,陸學森從機車著手。原本覺得摩托車很臭、很吵、排放出來的廢氣也對環境很不好,於是投入電動機車,將原本屬於智慧手機的部分植入電動機車,讓電動機車有更多的樂趣,也扭轉了原本機車噪音、排放的問題,現在他還打算讓傑作跨出台灣到更多的國家,要讓智慧機和電動機車發生更多關係,即使離開智慧手機行業,但思維仍不脫科技。
陸學森並不是台灣人,操著帶著廣東腔國語,其實他更不會說廣東話,思考模式是全英文的。但他說全部的好朋友都在台灣,感受到台灣的溫暖後,便再也不想離開台灣。提及Gogoro,陸學森認為台灣完整的產業供應鏈,是成就他創業的最佳背景,有趣的是,當他才剛剛決定要投入跟能源有關的事業,尹衍樑就被他想讓環境更乾淨的理念打動、毫不遲疑的掏錢投資,成為Gogoro誕生的最佳組合。
時機是極其重要的條件,陸學森說,若是提前十年投入智慧手機,因為當時還沒有3G、相關條件還沒成熟,智慧手機不會成功,但就在那個時機,智慧手機的機會就來了。而現在就是電動機車的時機,各種條件都合適,正是以電動機車改變世界的時機。
陸學森改變摩托車後,自己成為電動機車的愛好者,他騎著Gogoro穿梭在台北的街道裡,與土生土長的台北人沒有兩樣。拿起手機,點進系統裡,可清楚知道自己的Gogoro停在哪裡、改變電動機車儀表盤的設定、知道電池還有多少電,可查詢多久之後該回廠保養,馬上預約回廠時間,透過車聯網,電動機車提供更多資訊,這時候的陸學森跟眾多Gogoro的車主一樣,興奮的介紹著自己愛車的特性。
但令陸學森意外的是,尹衍樑第一次騎上Gogoro,在廠區裡左傾、右傾,放開雙手前進,測試著新車的性能和結構,讓現場的幹部對尹衍樑的技術與膽識大吃一驚。騎完了之後,尹衍樑只淡淡的說很好,陸學森笑著說,這位超級合夥人可真是真人不露相。

2017 05 02 左永安顧問 黃金牛蒡茶 左記歐洲商行 安永經營管理顧問集團 安永全球電商 台北左府(無極)道德宮 台北市酒類商業同業公會 美酒網 台灣最有公信力 酒類 販售 電子商務網站 天藍海 鹿鳴國際電子商務有限公司 台大 台師大 EMBA 共通核心職能 TTQS ICAP PMP 破壞式創新也有兩種:「新市場的破壞性創新」、「低階市場的破壞性創新」「新進者對市場在位者的最佳攻擊方法即破壞市場。」隱含著一個重要的企業競爭策略 破壞式創新(Disruptive Innovation) 從百科全書(Traditional encyclopedias)到維基百科(Wikipeida),從傳統的地圖(Navigational map)到全球衛星定位系統(GPS navigation device);這些都是「破壞式創新」(或是破壞性創新)。



所以,到底什麼是破壞式創新?

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高小兔
從百科全書(Traditional encyclopedias)到維基百科(Wikipeida),從傳統的地圖(Navigational map)到全球衛星定位系統(GPS navigation device);這些都是「破壞式創新」(或是破壞性創新)。
破壞式創新(Disruptive Innovation)的例子在生活中無所不在,大家都有聽過,但是真正能說出「到底什麼是破壞式創新」的人並不多。
所以到底什麼是破壞式創新?以下從「破壞式創新」的創立開始說明。
  • 誰提出了「破壞式創新」?
破壞式創新是 1997 年,由哈佛大學商學院教授、破壞式創新大師克雷頓.克里斯汀生(Clayton M. Christensen) 在其名著《創新者的兩難(The Innovator’s Dilemma)》一書中提出的,改良自經濟學大師熊彼得(Joseph Alois Schumpeter)的「創新理論」。
維持性創新是指銷售品質更好、更高價的產品給高階顧客,通常在此種競爭中的贏家多半為市場在位者。
破壞性創新是指銷售更易使用、更便利的產品給新顧客,但在此種競賽中,市場的領導企業卻易被新進者擊垮,這隱含著一個重要的企業競爭策略:
「新進者對市場在位者的最佳攻擊方法即破壞市場。」
  • 破壞式創新也有兩種:「新市場的破壞性創新」、「低階市場的破壞性創新」
克理斯汀生認為,成功企業應要花 80% 的資源在維持型創新,剩下 20%的資 源則放在破壞性創新。而破壞式創新又可分為兩種,一為「新市場的破壞性創新」,另一種是「低階市場的破壞性創新」。
「新市場的破壞性創新」是指積極爭取尚未消費的新顧客。因為破壞性創新能帶來更便宜、更容易使用的產品,讓尚未消費過這項產品的顧客願意花錢。而且,新市場的破壞性創新並未入侵主流市場只是將主流價值網絡中的顧客拉到新價值網絡中,因為這些顧客覺得新產品更加便利。
用一段話和一個例子來解釋「破壞式創新」好了:
破壞式創新是指將產品或服務透過科技性的創新,並以低價、好用、便利等特色吸引特殊目標消費族群(非主要目標客群)。

它破壞舊有的市場、產品與技術,開發低階與尚未發現的新市場。
最簡單易懂的例子就是最近很夯的「線上大學」。以前上大學需要到學校註冊、到不同教室去上課,有了「線上大學」後,只要坐在電腦前,上網點擊想要修的課便能輕鬆在家上課,打破了過去只能參加大考才能念大學的限制
(線上大學的相關網站:CourseraUdemyUdacity
(資料來源:維基百科 、ClaytonChristensenMBALib;圖片來源:practicalowlDion Hinchcliffe, CC Licensed)

2017年4月15日 星期六

2017 04 16 左永安顧問 策略管理(Strategic Management) 桂盟集團董事長吳盈進 台灣自行車公會理事長的曾崧柱 包括巨大集團代步車訂單上看60萬台;桂盟集團可望拿下逾1,500萬條鏈條訂單,目前大陸3座工廠日夜趕工。自行車業對大陸「共享單車」市場的崛起,看法與作法卻截然不同。美利達集團董事長曾崧柱就強調,專攻中高價、休閒運動車的美利達,不會投入低價的大陸共享單車市場。巨大看好大陸共享單車市場潛力,預估2017年整體市場需求量上看1,500萬台至2,000萬台;明、後年還有分別1,000萬台的市場潛力。

 曾麗芳/台北報導



陸共享單車崛起...我業者反應兩極
自行車三雄對大陸「共享單車」市場的看法
大陸「共享單車」經濟崛起,甚至吸引鴻海集團轉投資「摩拜單車」、富士康跨足自行車市場,預期大陸共享單車市場今年需求量高達2,000萬台,已為台灣自行車大廠帶進大量急單!
包括巨大集團代步車訂單上看60萬台;桂盟集團可望拿下逾1,500萬條鏈條訂單,目前大陸3座工廠日夜趕工。
不過,自行車業對大陸「共享單車」市場的崛起,看法與作法卻截然不同。美利達集團董事長曾崧柱就強調,專攻中高價、休閒運動車的美利達,不會投入低價的大陸共享單車市場。
身兼台灣自行車公會理事長的曾崧柱甚至認為,大陸共享單車對於台灣自行車產業勢將產生衝擊,「走代步車、單速車路線的業者,拼不過低價的大陸廠,到時候會死傷慘重!」
美利達主管分析指出,大陸共享單車數量龐大,許多台資供應鏈都接獲急單,現有自行車廠商擔心零件成本會因此提高;此外,許多原本想買車的民眾,因為共享單車的出現,或許會因此延後買車,對自行車產業「弊多於利」。
因此,曾崧柱認為,台灣自行車產業要持續研發製造。他以A-TEAM為例,要將研發成果留在台灣生產製造,2年後再移往大陸廠生產製造,「技術一定要根留台灣」,以高質化的自行車取勝。
反觀自行車龍頭廠巨大集團,執行長劉湧昌認為,「若把大陸共享單車市場當成家人,就是利多;若把對方當成競爭對手,自然會憂慮市場!」巨大看好大陸共享單車市場潛力,預估2017年整體市場需求量上看1,500萬台至2,000萬台;明、後年還有分別1,000萬台的市場潛力。
劉湧昌強調,巨大以往不太做低單價的代步車,不過,隨著大陸「共享單車」市場的崛起,原本打不進去的三、四線城市,現在都有共享單車出現,為台資自行車廠帶來商機。
劉湧昌表示,目前大陸共享單車平均價格約400人民幣,而巨大在大陸代步車平均售價約2,000人民幣,但「共享單車租賃公司一下單就預付3成訂金、交貨就付清貨款」,這樣的付款條件,任誰都不會推掉訂單。
大陸「共享單車」蓬勃發展,受惠最多的零件廠、就屬全球鏈條龍頭製造廠桂盟集團,一舉拿下大陸「共享單車」市場近8成的鏈條訂單,大陸深圳、蘇州、天津等3座工廠目前日夜加班趕工!
桂盟集團董事長吳盈進表示,共享單車是提供城市交通的最後一哩路,這個新模式有助於推廣自行車文化,最後還是會由低價代步車進階到中高價單車,「共享單車利大於弊!」
(工商時報)

2017 04 16 左永安顧問 策略管理(Strategic Management) TPS生產管理的四大規則 隱性知識(Tacit Knowledge)蘊涵在豐田式生產管理之中的隱性知識(Tacit Knowledge)可以用四條基本規則來概括。 這四條規則如下: 規則一:所有工作的內容、次序、時間和結果都必須明確規定。 規則二:每一種客戶-供應商關係都必須是直接的, 發送要求和得到回應的方式必須明確無誤,非「是」即「否」。 規則三:每一種產品和服務的流轉路線都必須簡單而直接。 規則四:所有的改進都必須在老師的指導下,按照科學的方法, 在儘可能低的組織層面上進行。


TPS生產管理的四大規則

蘊涵在豐田式生產管理之中的隱性知識(Tacit Knowledge)可以用四條基本規則來概括。

這四條規則如下:

規則一:所有工作的內容、次序、時間和結果都必須明確規定。


規則二:每一種客戶-供應商關係都必須是直接的,

              發送要求和得到回應的方式必須明確無誤,非「是」即「否」。

規則三:每一種產品和服務的流轉路線都必須簡單而直接。

規則四:所有的改進都必須在老師的指導下,按照科學的方法,

               在儘可能低的組織層面上進行。

TPS生產管理方式中關於消除浪費的思想

其中浪費指不是必要的事情,也就是無效作業。

浪費主要有如下七個表現:

(1)過量生產的無效勞動

(2)窩工的時間浪費

(3)搬運的無效勞動

(4)加工本身的無效勞動和浪費

(5)庫存的浪費

(6)動作上的無效勞動

(7)製造次品的無效勞動和浪費

或許大家把以上的浪費的種類進行重要性排序,可能會得到很有趣的結論。

因為以上的浪費很難用量化的數字來表示,但是排序的結果的確反映了我們的管理心態

並且給我們的管理改善指出了方向。


在豐田是通過什麼方式消除浪費的呢?如何做到如此有效的呢?



就是以降低成本為目標的全員參與的改善活動,而且已經形成了良好習慣的――

合理化建議。

因為在豐田的觀念中:沒有人比操作者更清楚浪費在哪裡產生。


2017 04 16 左永安顧問 策略管理(Strategic Management) 精益生產的特點 全面質量管理 強調質量是生產出來而非檢驗出來的,由生產中的質量管理來保證最終質量。 重在培養每位員工的質量意識,在每一道工序進行時注意質量的檢測與控制, 保證及時發現質量問題。排除浪費任何一絲材料、人力、時間、能量、空間、程序、運搬或其他資源。


精益生產的特點

精益生產作為一種從環境到管理目標都全新的管理思想,並在實踐中取得成功,

並非簡單地應用了一、二種新的管理手段,

而是一套與企業環境、文化以及管理方法高度融合的管理體系,

因此精益生產自身就是一個自治的系統。

精益生產與大批量生產方式管理思想相比較

而言,

主要在優化範圍、對待庫存的態度、業務控制觀、質量觀以及對人的態度方面

有很大的不同。



精益生產在管理方法上的特點主要表現在:

(1)拉動式準時化生產(JIT)

以最終用戶的需求為生產起點,強調物流平衡,追求零庫存

要求上一道工序加工完的零件立即可以進入下一道工序。

組織生產線依靠一種稱為看板的形式。

由於採用拉動式生產

生產中的計劃與調度

實質上是由各個生產單元自己完成,

形式上不採用集中計劃,但操作過程中生產單元之間的協調則極為必要。


(2)全面質量管理

強調質量是生產出來而非檢驗出來的由生產中的質量管理來保證最終質量。

重在培養每位員工的質量意識,在每一道工序進行時注意質量的檢測與控制,

保證及時發現質量問題。


(3)團隊工作法(Teamwork)

每位員工在工作中不僅是執行上級的命令,更重要的是積極地參與,

起到決策與輔助決策的作用。

組織團隊的原則並不完全按行政組織來劃分,

而主要根據業務的關係來劃分。



(4)並行工程(Concurrent Engineering)

在產品的設計開發期間,將概念設計、結構設計、工藝設計、最終需求等結合起來,

保證以最快的速度按要求的質量完成。


依據適當的信息系統工具,反饋與協調整個項目的進行。

利用現代CIM技術在產品的研製與開發期間,輔助項目進程的並行化。



豐田式生產管理的關鍵原則可以歸納如下:

1、建立看板體系

就是重新改造流程,改變傳統由前端經營者主導生產數量,重視後端顧客需求。

這種方式不僅能節省庫存成本(達到零庫存),更重要是將流程效率化

2、強調實時存貨(Just In Time)

依據顧客需求,生產必要的東西

而在必要的時候,生產必要的量。

3、標準作業徹底化

對生產每個活動、內容、順序、時間控制和結果等所有工作細節都制定了嚴格的規範。

4、排除浪費、不平及模糊等

排除浪費任何一絲材料、人力、時間、能量、空間、程序、運搬或其他資源。

這是豐田生產方式最基本的概念。

5、重複問為什麼(5W1H

要求每個員工在每一項任何的作業環節里,

都要重複的問為什麼(Why),

然後想如何做(How),


以嚴謹的態度打造完美的製造任務。

6、生產平衡化

豐田要求各生產工程取量儘可能達到平均值,

也就是前後一致,

為的是將需求與供應達成平衡,降低庫存與生產浪費。


7、充分運用「活人和活空間」

在不斷的改善流程下,豐田發現生產量不變,生產空間卻可精簡許多;

相同人員也是一樣,這樣靈活的工作體系,豐田稱呼為「活人、活空間」

鼓勵員工都成為「多能工」以創造最高價值。

8、養成自動化習慣

這裡的自動化不僅是指機器系統的高品質,還包括人的自動化

也就是養成好的工作習慣,不斷學習創新,這是企業的責任。

9、彈性改變生產方式

以前是生產線上(line)作業方式,一個步驟接著一個步驟組裝

但現在有時會視情況調整成幾個員工在一作業平台(Cell)上同時作業生產。