2026 01 30 左永安 顧問/講師/委員/宮主/秘書長/永續長/執行長/理事長 美廉社母公司三商家購（2945）以現金1.25億元收購 OK超商（來來超商）100%股權及相關智慧財產權把訂單、會員、庫存、配送、退貨與客服串成同一套可追蹤、可復盤、可優化的流程

 

2026 01 30 左永安 顧問/講師/委員/宮主/秘書長/永續長/執行長/理事長 美廉社母公司三商家購（2945）以現金1.25億元收購 OK超商（來來超商）100%股權及相關智慧財產權把訂單、會員、庫存、配送、退貨與客服串成同一套可追蹤、可復盤、可優化的流程

 

策略行銷／美廉社收購 OK超商的零售新趨勢

2026/01/30 00:56:21經濟日報 黃聖閔（撼星數位行銷總經理）

很多人談零售轉型，直覺會把焦點放在「要不要做電商」。但在台灣，線上不是用來取代線下，而是用來重組線下。

再怎麼熱鬧的網購話題，也改變不了一個基本盤：非店面零售占比長期約一成上下。也就是說，台灣消費者的購物行為仍高度依賴實體場景。當市場結構仍以實體為主時，真正拉開差距的，不是你有沒有上架購物車，而是你能不能把「交易」做成「可交付、可退換、可追蹤」的服務鏈。

因此，外界看到「美廉社母公司三商家購（2945）以現金1.25億元收購 OK超商（來來超商）100%股權及相關智慧財產權」時，若只把它解讀為超商市場的一樁併購，就看小了。

這筆交易更像是在買一張多通路零售的地基圖：買的不是超商，而是離消費者最近的最後一哩路。

過去十多年，電商因為起步門檻相對低、擴張速度快，成為許多零售企業的初期規劃。但真正能穿越周期、走到今天的品牌，多半都在某個時間點補上了實體節點：門市、櫃點、快閃、寄售、通路合作，甚至自建倉配。

原因很務實：在同質化商品與同質化投放之下，最後比的會是履約能力與服務密度。通路正在變得模糊，企業的競爭疆界也跟著模糊；

策略核心從「押哪一個通路」轉成「如何把多個通路串成同一條交付鏈」。

把便利商店放進多通路結構中看，它最關鍵的功能不是賣什麼商品，

而是扮演「距離最近、頻次最高、觸點最密」的服務節點。

這會轉化成三種可再利用的能力。

第一是密度：

愈接近消費者、愈高頻的節點，愈能承擔取貨、退貨、換貨、補件、代收、客服分流等工作；當節點足夠密，企業才敢把交付承諾寫得更清楚，也才有機會把服務做成差異化，而不是永遠被迫回到價格戰。

第二是場景：

超商與社區據點是典型高頻場景，多通路時代企業爭的不是抽象的線上流量，而是日常接觸面；當你能在生活半徑裡反覆出現，會員關係、補貨需求、加購行為與品牌信任更容易累積。

第三是系統：

多通路最難的不是開通路，而是把訂單、會員、庫存、配送、退貨與客服串成同一套可追蹤、可復盤、可優化的流程；收購通路節點的真正綜效，往往發生在後台整合，而不是前台招牌。

回到企業經營，多通路不是多開幾個入口，而是重做交付承諾。

你要的是更快到貨、更低退貨痛感，還是更穩的售後？承諾不同，通路組合就不同；若先堆通路，最後常變成承諾彼此打架。把門店當履約節點，就必須重算庫存、補貨與人力節奏，否則通路愈多愈容易失控，最終不是提升體驗，而是放大缺貨、延遲與客訴。

更重要的是，履約能力會反過來決定行銷能放大到什麼程度：履約不穩，投放放大只會把問題放大；履約穩定，行銷才是加速器，而不是風險放大器。

把「美廉社買OK」放在這個框架裡，你會更容易看懂：這不是單點併購新聞，而是產業訊號。零售的疆界正在消失，企業會愈來愈像在經營一張交付網路，而不是經營單一渠道。當最後一哩路成為底盤，真正的勝負，就不再只在廣告後台，而在你能不能把承諾交付到消費者手上。

2026-01-30 15:06食力foodNEXT

台灣超商通路的版圖再度出現關鍵變化，三商家購以1.25億元收購OK超商100%股權，乍看之下像是一樁單純的併購案，但若從通路結構與品牌角色的角度來看，我認為這其實並非傳統意義上的「通路擴張」，而是更具體的集團布局，以及超商競爭的加劇。

超商與超市界線模糊，競爭早已不只是店型之爭

近年來，超商與超市之間的界線已經開始模糊，台灣零售通路的競爭早已從單一店型之爭，轉向集團化、系統化的全面對抗。便利商店不斷拉高生鮮與日用品比重，試圖強化更多日常採買的需求滿足；超市則延長營業時間、強化即食商品與快速補給功能，逐步重疊即時消費領域。

美廉社想要的不只OK的店面！真正目的曝光。（三商家購提供）

回頭看OK超商過去十多年的經營困境，失去蝦皮合作固然放大了營運壓力，但非真正衝擊的原因。問題還是在於OK超商長期被迫以有限資源，正面迎戰已高度平台化、系統化、規模化的三大超商，卻缺乏相對應的後端支撐能力。

對OK超商最大的幫助：美廉社的真正優勢不在門市，而在後端系統

相較之下，美廉社的品牌定位一直相當清楚，以「社區型平價超市」切入市場，主打生活必需品、高回購率商品與價格效率，甚至在酒品的銷售上創下非凡佳績。多年來，美廉社最突出的核心能力，不在前端服務花樣，而是在後端採購規模、商品組合策略與成本控制能力。這正好補上OK超商長期以來最薄弱、卻也最關鍵的一環。

在美廉社入主之後，OK超商最大的改變，未必會立即反映在門市外觀或行銷活動上，而是發生在消費者不易察覺的後端系統。隨著整體採購規模擴大，議價能力勢必提升；物流與倉儲體系的整合，也有助於有效降低單店營運成本。商品結構則有機會重新整理，導入更貼近社區需求、價格帶更具競爭力的商品線。對長期處於資源劣勢的OK超商而言，這類後端能力的補強，遠比短期促銷來得關鍵。

三商集團補上一塊長期缺席的即時性、高頻消費拼圖

從三商集團的角度來看，這起併購同樣具有戰略意義。美廉社雖然持續擴張門市數，但本質上仍以「超市型態」為主，要真正掌握便利商店所代表的即時性、高頻率消費場景，始終存在結構限制。在統一、全家長期稱霸，萊爾富緊追其後的市場格局下，三商集團過去始終缺席「高頻即時消費」這一塊關鍵拼圖。

透過OK超商，三商集團首次正式踏入即時、服務導向、高來客頻率的消費領域，也讓其通路佈局從單一軸線，轉為橫跨即時消費加日常採買的雙軸結構。未來在同一個生活圈中，消費者可能同時接觸到美廉社與OK超商，但兩者不再是彼此競爭，而是分工明確：美廉社滿足週期性補貨與價格敏感型消費；經過升級後的OK超商，則承接即時需求、服務導向與高頻來客。

在台灣便利商店產業邁入成熟期後，單一品牌、單一型態要持續擴張的難度正不斷提高。從這個角度來看，OK超商被美廉社收購，並不只是止血，更是一種角色轉換；而對美廉社而言，這一步也不只是補齊通路的佈局，而是從區域型零售體系，正式跨入「全場景通路集團」的重要關鍵。