2011 左永安顧問 變革管理 失去願景的企業品牌 堂堂一家台灣能登上國際地位的品牌公司， 毛利率僅在10％上下，營業利益率「常軌」也不過2~3％。 到底是台灣電子業僅適合做苦力？ 還是品牌價值的定位始終跟不上瞬息萬變的國際產業變化，這點相當值得討論。

2011 左永安顧問 變革管理 失去願景的企業品牌 堂堂一家台灣能登上國際地位的品牌公司， 毛利率僅在10％上下，營業利益率「常軌」也不過2~3％。 到底是台灣電子業僅適合做苦力？ 還是品牌價值的定位始終跟不上瞬息萬變的國際產業變化，這點相當值得討論。

2011 左永安顧問 變革管理 失去願景的企業品牌 堂堂一家台灣能登上國際地位的品牌公司， 毛利率僅在10％上下，營業利益率「常軌」也不過2~3％。 到底是台灣電子業僅適合做苦力？ 還是品牌價值的定位始終跟不上瞬息萬變的國際產業變化，這點相當值得討論。

科技瞭望－宏碁三次再造 再為台灣創新頁

2011-04-10工商時報【呂俊儀】

PC產業獲利面臨「毛三到四」（毛利率3~4％）已經不是新聞，

但堂堂一家台灣能登上國際地位的品牌公司，

毛利率僅在10％上下，營業利益率「常軌」也不過2~3％。 

到底是台灣電子業僅適合做苦力？


還是品牌價值的定位始終跟不上瞬息萬變的國際產業變化，


這點相當值得討論。

宏碁2010年合併營業額高達6,000餘億元，過去10年來，

透過品牌製造分家、積極併購，成就PC市場二哥的盛名，

尤其在企業經營管理上，創辦人施振榮60歲退休之後，

傳賢不傳子，更從旗下各事業體拔擢出蘭奇這位大將出來，

在掌握通路優勢下，橫掃歐洲市場，幾乎成為台灣企管教材的範本。 

回顧宏碁成功的歷史背景，

1992年創辦人施振榮提出微笑曲線，


2000年宏碁宣布品牌、代工分家，

當時都面臨到PC產業競爭激烈的時空，也是宏碁前兩次再造的開端。

但是從2005年起，宏碁塑造出了台灣企業的新典範，

將外籍CEO的長處發揮到淋漓盡致。

只是必須留意的，當時不是沒有產業競爭壓力，

而是產業處於順風階段，加上PC屬成熟產業，

宏碁在產品開發並未有嚴重落後狀況下，


「謀定而後動」、「後發先至」總能在通路優勢的策略下，


扮演「龜兔賽跑的故事中，烏龜一定勝出」的戲碼。 

但事隔6年，蘋果電腦捨棄了「電腦」2字，

旗下產品不論iPod、iPhone、iPad席捲全球，

更拉抬Macbook重回全球筆電市場，

以蘋果旗下產品來看，所有東西都不是新鮮貨，


但透過執行長賈伯斯獨特演繹行銷手法，


掌握數位內容優勢與4C匯流，讓附加價值變得有無限可能，


蘋果享有的高毛利以及高營業利益率就是這樣來的。 

而宏碁以PC品牌龍頭為目標，雖早就嗅到這股產業巨變，

施振榮就曾「感應」，

宏碁經過10年，該到變革管理的時候，

2010年下半年即提出「類再造」看法。

只不過就如董事長王振堂所言，宏碁過去太成功。

言下之意，宏碁的無往不利讓企業忽視「自省」，

當世界不再認為PC有多了不起，「就算贏了世界又如何」，

勝利方程式失靈，就造成現在的手足無措。

事實上，宏碁以往的道理並沒有錯，在成熟的PC市場中，

產品要創造出差異化並不容易，因此搶第一曲高和寡，

不一定會有好下場，

重要的是產品要賣得出去，衝量、拚量薄利多銷才是贏家。 

宏碁第三波升級再造剛剛開始，面對外資拋售持股的壓力，


及投資人的不信任，不但考驗王振堂的領導智慧，


對於台灣企業也是重新再教育。 

一位同樣也是專注電子品牌事業經營的老闆提出另類看法說，

台灣企業經營品牌常常希望把品牌用在所有產品上，

長久下來，品牌的忠誠度卻往往集中在最擅長的產品，


導致其他產品受到排擠效應。 

又或


建構多品牌策略與利潤中心制，僅在單一產品中進行市場區隔，


等某品牌成功後卻又分割獨立，欠缺長期的集團資源奧援與管理。 

若能以歐美品牌控股概念，讓各品牌能專注自有領域，又能有控股管理，

也不失為企業轉型思考方向。

若讓蘭奇能依其理念堅守PC全球第一的目標，

而手持裝置產品成立新品牌另起爐灶，

或許是減少投資人對蘭奇去職疑慮的方法之一。

只不過宏碁危機已經產生，這些言語都是事後諸葛，

況且企業經營背後牽涉問題相當複雜，單一想法難以闡述全貌。

宏碁品牌有一定基礎，營運策略九十度大轉彎後，

能否再為台灣品牌史再創一章，大家都等著看。