DC1-3 績效意識 與 工作效能 1小時
DC1-3-2.「把工作做對」與「把工作做好」
基本理念之建立
2009-07-14整理、撰文 林奐呈
把事情做對、做好！ 為「最終成果」負「完全責任」，
就是當責
什麼是「當責」（accountability）？
你或許看過「accountability」「accountable」這兩個英文字，
你的理解或翻譯是什麼？是「responsibility」「responsible」（責任、負責）
的同義詞嗎？
還是你隱約察覺有所不同，但是也找不到更適切的中文翻譯？
「當責」二字，是採用《當責》一書作者張文隆對於「accountability」
的中譯。
「accountability」的概念與工具，
不只是「負責」而已，
而是要你「負起完全責任，交出成果」。
把事做完，還要做得更好
要解釋「當責」的概念，很容易愈說愈抽象，
不過如果從實際的情境切入，大概很快就能體會何謂「負起當責」的人，
又與「沒有當責」的人有何不同？
在接獲主管指示將某份文件交給A公司總經理後，
「當責者」並沒有隨手就將文件放入信封、貼上郵票，然後寄出給對方，
而是立即詢問主管：「這是否為急件？」「要叫快遞嗎？」
等到文件送出後，再與收件人確認是否收到。
至於「沒有當責」者，又是如何呢？他很「負責地」即刻把文件塞入信封，
貼上郵票，投進郵筒。日後當主管發現對方尚未收到文件，前來詢問時，
他會說：「我已經寄出去啦！」「你又沒說要用快遞寄送！」
「是郵局把信寄丟了，又不是我的錯！」
「又不是我的錯！」「這怎麼能怪我！」「該做的事我都做了！」……
你經常聽到隔壁同事說出這樣的話嗎？又或者你自己就是這樣的工作者？
看過電影《A錢大玩家》（Rogue Trader）嗎？
劇情描述一位名叫尼克‧李森（Nick Lesson）的28歲年輕期貨交易員，
1995年2月在日本股票市場上豪賭，一個人利用兩個不同的帳戶，
大玩套利戲法，而且還濫用職權更改內部稽核系統，虛構出投資獲利的假象。
之後，一場突如其來的神戶大地震，導致日經指數崩盤，
他卻認為只是短暫的損失，因此加倍賭資，希望在市場反彈時大賺一筆，
銀行高層不察，仍繼續傾注資金，終至全盤皆輸，產生10億英磅的呆帳。
一夕之間，擁有232年歷史、英國最老牌的霸菱銀行（Barings Bank）
宣告倒閉，以最不堪的方式走入了歷史，總結一句，就是缺乏監督。
醜聞發生時，所有管理階層交互指責，沒有人肯承認錯誤。
老是將錯誤、責任歸咎於旁人者，豈止一般工作者而已，
即使是要承擔起經營責任的高階主管，也經常是食指指向他人，
或是雙手一攤，表示毫不知情。
刮風下雨，都是自己的責任
對你而言，「當責」或許是個陌生的字眼，但是當責要解決的問題，
你一定非常熟悉。也因此，許多列名《財星》（Fortune）500大的企業，
紛紛將「當責」（accountability）列入企業的使命或價值觀中；
《哈佛商業評論》前總編輯史東（Nan Stone）直言：
「當責」將成為未來10年的熱門用語；
谷歌（Google）全球副總裁李開復則說：
「當責」是最新管理理念的全方位視角。
以微軟（Microsoft）為例，「accountability」就是該公司六大價值觀之一，
其定義如下：
「accountability」是說到做到，並且為所做的承諾擔起責任。
每當承諾要完成某件事，那件事就會被完成。信任就是如此建立起來的。
不只是對同事、員工如此，對顧客、事業夥伴與股東也是如此。
有時候，難以預料的事情發生，導致承諾的事情無法兌現。
但即使是在這樣的情況下，還是有accountable的方式可以做出因應：
誠實、對於發生了什麼狀況做出解釋。
這麼做的目的不是為了捍衛自己，而是為了維繫關係。
找出解決方案。把事情做對、做好。
由此可見， 當責是要完成「自己承諾要完成的事情」，
也就是為「最終成果」負起「完全責任」，
就算有「出乎意料、超出自己掌控」的因素發生，導致成果無法達成，
也不能擺出一副「我責任已了」
「這一切不是我能控制的」「是天要亡我」「我運氣真不好」的態度，
依舊要負起當責：誠實說明原因，提出解釋，並且設法解決問題。
所以， 當責並不是「唯成果是問」或是「不擇手段非交出成果來」，
而是一種工作者是如何看待自己，對自己與他人所許下的承諾。
凡是重承諾的人，就會「想盡辦法」達成任務，而非「用遍藉口」推諉塞責；
即使最終未能使命必達，也不會逃避推託，把責任都歸罪到別人身上，
而是會積極地構思補救之道。
對他人許下承諾、交出成果
無論是當責或負責，雖然都會對事或對人下承諾，不過負責是對自己下的承諾，
常只是對自己的良心負起責任；
當責的承諾對象還包括老闆、同事、客戶，乃至社會。
元智大學講座教授許士軍曾說：「對誰負責，至關重要。」
從另一角度看，在當責文化的薰陶下，工作者將不會沉迷在
「沒有功勞，也有苦勞」「雖敗猶榮」「只問耕耘，不問收穫」的泥沼中，
難以自拔也自我墮落。
在當責式管理下，你要「交出成果」，交不出成果，就是失敗。
《當責》作者、推動當責概念不宜餘力的張文隆指出，
責任有3個等級：
第一級是官僚：
只關心自己的工作方式，完全不在乎客戶需要或成果。
第二級是負責：
有責任感的人會確實執行被交付的任務及對自己所訂下的承諾，
並產出結果，不過通常不願承擔額外過失責任。
第三級是當責：
不只交出成果，更常會「Under Promise，Over Delivery」，
亦即提供給顧客意料之外的滿意。
例如，電腦受損送回給原廠維修，客服人員告知你，維修時間需要7天，
但3天後你就收到通知，說電腦已經維修完畢，
這時你一定對於業者的服務品質大大加分。
相反地，若是到了第7天還沒有回應，就算客服提出任何理由，
客戶都是聽不進去的。
我們必須記住，對別人的承諾代表了你的信用，等到事情不如當初所承諾時，
任何藉口都已太遲，「當責精神的產出目標不是100%，而是120%。」
不怨天尤人，不當受害者
當責的精神令人滿意、甚至感動，而無法當責的態度，
則往往令人恨得牙養癢的，但偏偏自己有時候又難免有類似反應。
約翰‧米勒（John Miller）在《QBQ！問題背後的問題》
書中提到了以下的例子：
一次我在加油站的便利商店，想找杯咖啡喝，當時咖啡壺是空的，
於是我跟櫃臺後的先生說：「抱歉，沒咖啡了。」
他指著距離不到15呎的同事說：「咖啡歸她的部門管！」
米勒聽後大為感嘆：「部門？在一個跟我家客廳同樣大小的路邊加油站？」
另外還有一次，披薩外帶店漏掉了米勒點的餐，他只好踱步等待，
飢腸轆轆的家人則待在車上，就在此時，櫃檯後的年輕人出其不意地說：
「嘿，別怪我，我才剛換班呢！」
無論身處大企業、小公司或單純自己開家小吃店，
如果你經常脫口而出「不關我的事」「是別人的錯」，
甚至是「為什麼某某人工作老是出狀況，害我被罵」「為什麼我運氣這麼差」
「老闆怎麼可以這麼不公平」，那麼你很可能陷入了
「受害者循環」（victim cycle）中。
所謂的「受害者循環」正是當責的反面，每當你落入了「被害情結」，
就只會跟其他成員相互指責、踢皮球、打太極拳、尋找代罪羔羊。
誠如大衛‧迪利（David Dealy）和安德魯‧湯瑪斯（Andrew Thomas）
在《當責式管理》（Managing by Accountability）書中所言，
人們通常對事情並不太會有承諾的，他們只是很自然地做了他們所當做的，
也正「因為人類的本性，我們才有了當責。」
然而，切記奇異（GE）前任執行長傑克‧威爾許（Jack Welch）在《致勝》
（Winning）一書所說的話：
「商場上，不管是什麼狀況，視自己為受害者，只會自取其敗。……
這種態度會斷了你所有的出路，這甚至是職涯死亡漩渦的開端。」
從找藉口到找結果，建立當責文化
當今的管理工具多如繁花，多是由外在理性科學的角度出發，
制定應遵守的規範，「當責」的管理概念，則是回歸價值觀，
是一種由人類內心產生的信念，
正如陳鴻基說：「當責是一種價值觀的改變」。
一個人很難自覺而去當責，因而需要藉助於文化的力量。
如果組織中每一個人都能
從「Get Reasons！」（找藉口）轉移到「Get Results！」（找結果），
每一個人都練習把自己的責任往外擴張一些，那麼無論是個人或企業，
都能在市場中找到難以取代的優勢。
「The Buck Stops Here！」是美國總統哈利‧杜魯門（Harry Truman）的名言，
意思是「責任推拖，到此為止」。
即使眾人都對政事推卸責任、互踢皮球，但是到了他身上，就無可推卸，
他會全然負起決策成敗的責任。
同樣地，在一個充分落實「當責」文化的組織中，
每個人都很清楚：「有當責的人會責怪誰？誰都不怪，甚至包括自己在內。」
GRI | SASB | TCFD | |
訂定 | 全球永續報告協會 （Global Reporting Initiative） | 美國永續會計準則委員會 （Sustainability Accounting Standards Board） | 國際金融穩定委員會 （Task Force on Climate-related Financial Disclosures） |
主要溝通對象 | 所有利害關係人（包括員工、客戶、供應商、政府、股東 | 投資人 | 投資人 |
內容角度 | GRI 準則分為三個部分：
| 以內容涵蓋五大面向， 環境、 社會資源、 人力資源、 商業模式與創新、領導力 及 公司治理。 並以產業別作為內容的 區分，分成 11 個產業、 77 個行業與 26 項通用的永續議題。 | 報告架構分為四大核心， 公司治理、 策略、 風險管理、 指標和目標設定。 報告內容著重氣候變遷 對企業的影響， 讓投資者了解企業 所評估的氣候 相關風險與機會。 |
特點 | 最多企業採用的編寫準則。 金管會要求的準則。 資訊兼顧各利益關係人。 | 更強調可比較的量化 指標。 可依據一致 產業指標、 衡量方式評估個別產業。 | 聚焦於 邁向低碳經濟轉型過程， 所涉及的 氣候風險與機會。 |
親愛的 左永安 顧問，您好！
非常感謝您對「113年度人才發展品質管理系統」的支持，
附件為本次受輔單位的相關資料，
如有任何問題請洽分區服務中心。
以下是受輔單位之資訊：
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單位名稱：********股份有限公司
第一次輔導日期：2024/05/13
輔導時間：***
輔導地址：110臺北市信義區忠孝東路*******
申請人：******
輔導版本：訓練機構版
生涯發展
是指一個人在學習、工作、休閒和過渡等方面的終身過程，
以實現個人的目標和潛能。
生涯發展不只涉及工作，還與
成長過程、學習經驗、角色轉變 及 環境變化有關。
生涯發展可以分為不同的階段，例如
成長期
探索期
建立期
維持期
衰退期
生涯發展也需要考慮不同的角色，
例如兒童、學生、公民、工作者等
(比如Super的彩虹理論)。
而生涯發展理論是一種
研究個人在不同階段 如何 選擇 和 適應 職業 的理論，
它綜合了 發展心理學、自我心理學 等領域的知識。
以下簡介一些重要的生涯發展理論：
關鍵就業力課程
動機職能
簡稱DC （Driving Competencies）
課程單元名稱|自我管理 與 敬業精神(DC3)(6小時)
課程簡介
課程目的在使學員 能夠知道 如何運用 個人分析 與 職業適性 的 工具
協助了解個人能力與優勢所在.並能針對 個人不同人生階段 之 職涯發展
進行規劃,能 了解各類職務 的 工作內容 與 能力需求,並
善用 相關 職涯發展的資源 提升個人職場工作之能力.
具能認知、遵守工作與職場的倫理。
在面對 價值與利益衝突 時 採取 適當行為。
目標任務:
專業精神 與 自律自制
對應成效指標:
1.針對 個人專業、發揮職人精神、以 勤勉的態度.追求卓越, 不斷精進工作品質
2.在工作中,主動持續提出 改善方案,且 為達目標 願意承擔責任
3.能 依工作的輕重緩急 排定優先順序.妥善運用自己的 時間與資源
有效管理 工作流程及進度。
4.有效管理 個人情緒, 維持應有 工作水準.與人 維持良好關係,以達成任務目標,
5.做好 自我管理,以 合宜的言行舉止,展現專業形象。
DC3-1專業態度與敬業精神
教學目標
一、能正確說明 操守、紀律、負責 與 當責 的 定義。
二、能理解 在職場中,個人 應如何 展現 當責態度。
三、能理解 在職場中,要如何 不斷精進工作技能 以 達到 當責的行為展現。
DC3-2自動自發與持續改善
教學目標
一、能理解 個人績效管理 的 流程與方式。
二、能理解 個人在 安排工作時 的 優先順序。
三、能運用 PDCA流程 持續 提升 個人 的 工作效能。
課程單元名稱|工作意義與工作願景(DC1)
課程簡介
課程目的在使學員 能夠知道 如何運用 個人分析 與 職業適性 的 工具
協助了解個人能力與優勢所在.並能針對 個人不同人生階段 之 職涯發展
進行規劃,能 了解各類職務 的 工作內容 與 能力需求,並
善用 相關 職涯發展的資源 提升個人職場工作之能力.
具能認知、遵守工作與職場的倫理。
在面對 價值與利益衝突 時 採取 適當行為。
目標任務:
自我認知 與 職涯發展
成效指標:
1.能清楚說明 個人工作 與人生 的關聯度。
2.能對工作 始終保持高度興趣·願意 主動投注個人資源於工作中,達成目標.
3.能以正向的態度 面對任務,並訂定行動計畫·
4.了解或運用 自我績效管理的流程,有效執行 工作任務·正確交付工作成果。
DC2-2工作願景與職涯發展
教學目標
一、能清楚 當下工作職能需求 有哪些
二、可以 將 個人與組織 之 價值觀與願景 作融合
三、清楚 如何建立 個人工作 未來展望
四、能善用 相關職涯發展的資源 及 支援 於
實踐 個人 職涯學習成長 與 發展計畫
DC2-3工作與職場倫理
教學目標
一、能了解 何謂 工作倫理 與 工作價值觀
二、能清楚 職業道德 與 團體約束力 的重要性
三、能夠 了解 並 遵守 人際關係 與 倫理規範
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