話說，南方一古國，舉國均為虔誠佛教徒。某日，一死刑犯跑進寺裡，
緊抱佛像的腳悔過，表明願出家贖罪。於是，國王免其死罪，允其入寺修行。
此故事成為「平時不燒香，臨時抱佛腳」諺語的由來。
雖說「臨陣磨槍，不快也光」，但主管若長期忽視績效面談的準備，
僅在期末匆促應對，終究不是根本解決之道。
因為，在辛勤工作後，部屬多渴望得知評價。
然而，若主管沒準備，只是閒聊瞎扯而毫無重點，
面談如同走個過場而淪為形式。
當部屬未獲回饋，也感受不到面談重要性。
失望之餘，便直言要求快速談完，以便及早返回工作。
因為，工作相較於績效面談，更具意義和價值。
那麼，績效面談應準備哪些事項，才不致讓部屬覺得浪費時間，
而保有對面談的重視呢？
建議可從
績效面談的目的著手，其中包括
對焦上期績效認知、
形成下期目標共識，及
制定個人發展計畫（IDP, Individual Development Program）。
面談的首要目的，即在核實主管與部屬對上期績效的認知，
藉此避免 主管自以為是 或 部屬自我感覺良好 的情況。
績效考核中，「績效」實為目標達成的程度。
雙方可分就結果 與 行為目標，準備相關數據及事證，對焦上期目標達成度。
在結果目標方面，
可參照期初訂的關鍵績效指標，比對相關數據。
隨後，基於達標標準評定分數。
至於行為目標，
則須依期初所設的行為努力方向，結合期中的行為事例，
共同討論達標層級。
在優缺項目，部屬對自身優點會齊備資料，但對缺點多傾向避重就輕。
因此，主管對缺失須多著墨準備，以確保對談資料完整性。
面談的第二個目的，在於討論下期目標，並確保雙方達成共識。
而目標可分為改善型和開創型兩類。
改善型目標
主要源自上期績效檢討後，針對未達標項目或流程缺失，
設定改進的結果或行為目標。而
開創型目標則代表全新挑戰，
可能來自組織策略、部門功能或個人職責的創新任務。
在正式對話前，
可先提供策略方向給部屬，鼓勵其預先思考。
這樣，在雙方討論下期目標時，將更迅速地達成共識。
績效面談的第三個目的，則是為部屬量身訂製IDP，以支持前述挑戰性目標。
IDP的功能在於輔助實現目標，故可盤點所需能力缺口，做為制定基礎。
這包括彌補上期未達標所需技能，以及應對新挑戰須提升的能力領域。
發展規劃的內容，不局限於內部培訓，也涵蓋外部課程。
提供推薦素材、書籍及網站等自我學習內容，也是常用模式。
此外，IDP的思考不須限縮於預算，因相較於職外訓練，透過工作中學習的
在職訓練，學習效益同樣卓越。
諸如
工作輪調、
參與專案、
實地指導
等，都可納入IDP範疇。
績效管理課程中，總有主管反應，部屬不重視績效面談，
甚至，不怎麼積極準備資料。
此問題的核心，或許須回溯至制度的效能，
尤其須檢視績效面談的三大目的，是否確實達到預期效果。
若主管的績效面談並非臨時抱佛腳，而是在事前準備充分資料，
過程中展現對部屬看法的重視，
進而在面談後達成績效、目標、IDP的對談目的。
相信，部屬將更深刻地感受到績效面談的實質效益，
願意花更多時間在準備和討論上，讓面談不淪為例行公事，
而能落實雙向溝通的深度與效果。
發表文章
沒有留言:
張貼留言