2024 09 24 左永安 顧問/講師/委員 營運關鍵績效指標（Key Performance Indicators） 成功的數位與AI轉型需要改變事業中有意義、涉及可以顯著衡量的價值量及影響的部分數位化與AI轉型中最複雜的層面是發展一個以顧客為中心、且快速靈活的營運模式。潛在價值包括：一，顧客體驗。二，財務效益。三，產生價值的速度。四，綜效。TTQS人才發展品質管理系統 Talent Quality-management System 若想要追求金牌 國立臺灣大學 臺灣師範大學 EMBA 找左永安顧問輔導 ESG PMP HRD ICAP 人力資源管理 關鍵就業力 共通核心職能 師資 左記歐洲商行 安永經營管理顧問

 

2024 09 24 左永安 顧問/講師/委員 營運關鍵績效指標（Key Performance Indicators） 成功的數位與AI轉型需要改變事業中有意義、涉及可以顯著衡量的價值量及影響的部分數位化與AI轉型中最複雜的層面是發展一個以顧客為中心、且快速靈活的營運模式。潛在價值包括：一，顧客體驗。二，財務效益。三，產生價值的速度。四，綜效。TTQS人才發展品質管理系統 Talent Quality-management System 若想要追求金牌 國立臺灣大學 臺灣師範大學 EMBA 找左永安顧問輔導 ESG PMP HRD ICAP 人力資源管理 關鍵就業力 共通核心職能 師資 左記歐洲商行 安永經營管理顧問

         不怕舊系統、就怕舊心態！4準則助你選對AI轉型領域

© 商業周刊   

成功的數位與AI轉型需要改變事業中有意義、涉及可以顯著衡量的價值量及影響的部分。

就如同重新粉刷客廳，房子不會發生多大的改變，你必須做出更實質的改動，

例如：改造廚房。

有些公司企圖心很大，做得太快、規模太大，試圖一舉轉型整家公司。

這種做法通常太顛覆、太昂貴到難以一步到位，甚至難以做為初始計畫來處理，

失敗收場是常態。

更常見的情形是，公司把賭注和資源過於分散在未妥善協調的種種活動和方案上，

導致活動一堆，卻沒有多大的價值。

比較好的方法是辨識事業中重要且獨立自足的領域（domain），

並徹底重新思考其組織與業務。

能成功讓陷入困境的數位轉型起死回生的，有高達八成是重新錨定轉型範疇，

然後對一個定義周延的領域驅動齊心協力的轉型行動。

公司可以自行決定哪一群事業活動為最有意義的領域。

定義領域時的要領是，這個領域足夠大到對公司有顯著的價值，

但又夠小到不會因為依賴事業中的其他部分而在行動上大受影響。

數位化與AI轉型中最複雜的層面是發展一個以顧客為中心、且快速靈活的營運模式。

一家公司總計會有多少個領域呢？

若公司只有單一個事業，十到十五個領域是很適當的數目；

如果公司屬於集團，比較適合的分析單位是策略性事業單位，

就策略性事業單位這個層級來定義領域。

不過，為了數位轉型的目的，首先應該挑選兩到五個領域做為聚焦對象。

一開始也可以擴大規模，但這麼做需要可觀的短期投資、

更多的協調工作、更多的人才投入，同時會帶來更多的風險，

當然也需要相當的外部資源，而且組織可能無法獲得早期的學習經驗。

因此，公司必須慎重思考先處理哪些領域，以及選擇多少個領域。

為了決定先從哪些領域著手，必須從兩大方面評估：價值潛力及可行性。

評估各領域的價值潛力時，可以結合使用外部與內部分析工具，

以及與高階領導者及產業專家共同討論。

多數公司不擅長做這種評估，主因是缺乏經驗，不容易了解數位帶來的可能性。

因應這種問題，可以考慮採用成功公司（甚至是不同產業別的公司）的衡量標準。

主要考量的潛在價值包括：

一，顧客體驗。

所有同等價值的項目中，改善顧客體驗應該被擺在首位，

多數成功的數位與AI轉型都是以顧客及滿足其需求為核心。

比較競爭者跟公司目前提供的顧客體驗，預測該領域轉型後，

能夠改善多少顧客體驗。

顧客滿意度和平均每位顧客價值的成長與進步，必須轉化成具體的評量。

二，財務效益。

在這個階段，評估轉型帶來的財務效益應聚焦在

營運關鍵績效指標（Key Performance Indicators），

例如

1 新的顧客成長率

2 顧客流失率的降低

3 平均每位顧客的價值提高

4 流程良率的改善

5 服務成本的降低

這個階段，主管可能難以準確估計改善程度，因此可以借鏡類似產業公司改善的情況，

但要小心，別在這個階段低估轉型帶來的財務效益潛力。

這些評估只是為了決定優先處理哪些領域，不是要估計轉型帶來的事業效益。

三，產生價值的速度。

領域導向的轉型通常會在三十六個月內產生明顯價值，視挑選的領域而定。

這是評估價值時的一個重要考量，期望能夠獲得早期效益，幫助轉型行動取得經費。

我們發現，總體來說，AI密集型更快獲得回報。

四，綜效。

如果你推動轉型的領域不只一個，這些領域之間的綜效是具有說服力的槓桿點。

可用三個重要成分來評估：

1跨解決方案的資料可重複使用；

2 跨解決方案的技術堆疊可重複使用；

3 共用變革管理。

例如你同時建立一個新房貸銷售平台和一個新信用卡銷售平台，

你只需要一次性重新訓練數千名分行銷售人員即可。

與外部人才合作是策略上的重要關鍵，但領導者必須把注意力放在「培養內部人才使用科技技術」。

評估可行性是結合了解以下層面：

1技術與資料的整備程度、

2需要的變革管理、

3該領域的領導階層有無時間與精力投入。

其中，評估可行性時的最重要考量是：

一，有堅實的主管來主持。

你必須清楚這個領域的主管是否會充分投入轉型行動。一個單位也許已到了數位轉型的成熟時機，但如果存在其他需要占用主管心力與時間的要務，

例如使用一套新IT系統、重大的遵規矯正行動，那就不是推動數位轉型的好時機。

二，資料與技術的整備程度。

資料方面，主要評估兩點：把必要的資料欄上傳雲端的容易度，以及資料本身的品質。

在現階段，只要粗略分析就好，但如果最終挑選了該領域，就需要更詳盡的分析。

技術方面，主要評估雲端架構的品質、基礎核心系統的效能，以及透過應用程式開發

介面（API）存取資料及應用容易度。

你的事業設計師是進行這項評估的最佳人選，但需要注意的是，

老技術或是對現有主要核心系統的需求例如：

升級企業資源規畫（ERP）系統，常被拿來當成不採用新技術的藉口。

主管必須了解這些藉口不能當成不作為的理由。相較於舊技術，舊心態是更大的挑戰。

三，採用的容易度。

透過了解變革行動的範疇、強度和其中涉及的風險，

公司可以辨識出推行新的數位解決方案可能遭遇的阻礙。

例如：在工會化的環境中實行變革可能涉及工會談判，

           需要點時間才可以有效實行變革。

四，推廣的容易度。

假設你成功發展出一個數位解決方案，你必須評估在整個事業中推廣它的容易度。

這方案所涉及的變革管理挑戰有多大？

這解決方案將在多少種不同的資料環境中運作？

這些問題將影響你的數位解決方案能否充分實現其價值。

在評估潛在價值與可行性時，會凸顯出兩到五個可以優先推動數位轉型的領域。

在一些案例中，管理階層也可能清楚看到某個領域的價值所在，

省略評估優先順序這一步。

例如：一家大型農業公司一開始就聚焦在商務領域，支援農業經濟學家為種植者

        （該公司的顧客）提供更好的服務，使其更容易和自家做生意。  

下定決心的原因，在於公司執行長和高層團隊承受來自數位型新進者的競爭壓力，

他們認為必須快速處理顧客痛點，改善交叉銷售及顧客留住率。

雖然，快速投身一個領域可能頗有成效，但領導團隊須慎防這種做法淪為先導試驗，

實質上卻無法實現轉型。

這也是為何公司   需要花時間

全面的重新想像數位轉型的領域。