2019 60 06 左永安顧問 EMBA 小方今年剛轉換跑道改作專案經理，過去從事軟體開發5年，對專案管理的工作內容非常熟悉，認為自己應該能勝任職務。小方到職後，花了一週熟悉專案，下班後還去上課考取PMP（Project Management Professional）證照。第二週，小方就整理出一份完整工作計畫，整個專案內容清清楚楚的條列，寄給每一個參與者。每一個人該在每個項目花多少時數，以及項目間的依存性、獨立性等，在工作時程圖表上縝密地將每個人勾串起來。

每家公司都有這2種專案經理，一個很專業、一個人緣好...能挽救失控專案的，往往是後者

織田紀香

2017.08.14

小方今年剛轉換跑道改作專案經理，過去從事軟體開發5年，對專案管理的工作內容非常熟悉，認為自己應該能勝任職務。小方到職後，花了一週熟悉專案，下班後還去上課考取PMP（Project Management Professional）證照。第二週，小方就整理出一份完整工作計畫，整個專案內容清清楚楚的條列，寄給每一個參與者。每一個人該在每個項目花多少時數，以及項目間的依存性、獨立性等，在工作時程圖表上縝密地將每個人勾串起來。

第一次會議時，小方跟所有專案參與者說明概況，自信滿滿的說：「我過去有開發軟體，前端與後端都有實作經驗，因此我很清楚知道這專案整體輪廓。」小方要求每天早上10點召開Standup Meeting（站立會議），期望20分鐘內結束，會議報告只需要三大項：昨天做完什麼、今天要做什麼、遇到什麼問題。

第一次會議順利結束，小方心裡很有成就感，他認為專案經理這份工作，只要時時清楚專案狀態，很容易能上軌道，每個人都會按照計畫把事情完成。

事情進行了一個半月，小方開始遇到些狀況。

1. 每天早上的會議，大家報告的內容大同小異。
2. 各工作項目陸續開始有延誤遲交的異常狀態。
3. 參與者大多時候都不在會議上說明工作問題。
4. 專案裡有越來越多對於小方不滿的聲音冒出。
5. 參與者各做各的，平常工作不討論也不互動。

小方越做越累，不懂問題到底出在哪邊，該召開的會議都有開，該替每個人分配好的工作項目與時程，更是精心設計在一張無懈可擊的時程表上。他身為專案經理，大家就要聽他指揮，不該發生上述的問題。他開始陷入低潮，對人的溝通喪失耐性，甚至對參與者口氣不好：「你要是再延誤工作，我絕對要你好看！」

比起小方，老劉相對就沒有那麼專業。老劉作專案經理資歷超過十年，以前做過業務與客服，不是很懂程式技術，對於專案經理所需的職能，僅僅只有記錄工作項目，畫畫甘特圖。他在這間公司3年，手上同時進行7個專案，加起來上千個工作項目，他不僅沒有做工作計畫，更不喜歡召開定期會議，老劉總是照著自己的步伐與節奏管理專案。

老劉接手每一個專案時，總會問的第一個問題是：「這次誰會跟我配合？專案成員有哪些人？」當他獲得答案後，緊接著再問：「他們手上各別承接幾個專案，哪些專案剛開始，哪些即將結束？」每個專案成員的狀態問完後，他最後再問：「誰現在在救火？誰手上在處理緊急的麻煩事？」他的筆記本上，記錄著每個問題的答案，然後畫上各種顏色以及貼標籤，好像光靠那本筆記本就夠了。老劉專案管理的經驗頂多就是畫畫甘特圖，他也不是特別想畫，要不是老闆們的要求，他可能連畫也不畫。

在所有專案經理裡，老劉做事看起來最隨便，但在他手上失控的專案最少。他不加班，也不喜歡專案成員加班。他的專案沒什麼KPI（關鍵績效指標），常常因此被頂頭上司念。每到月底要估計專案下個月要用到的人力，他總是算得特別粗糙，好像人力資源配置對他來講一點都不重要。或許是他手上處理的專案較少出問題，因此主管們對他總是睜一隻眼閉一隻眼。

小方手上的案子問題越積越多，時程已經延誤2個月以上，小方壓力大到快要放棄。他思考是不是要在試用期就離開以示負責，可是一想到第一份專案經理工作就搞砸，信心打擊更大。

老劉又一次臨危受命，奉主管之命接下小方的專案。小方一直對老劉看不順眼，穿短褲、夾腳拖，鬍子不修邊幅，根本不像專業人士，像這樣散漫的人，在過去看多了，這種人就是來公司混的。

小方將專案資料交給老劉，口氣不佳的說：「需要什麼就跟我說，但我能做的都做了，不覺得你能改善什麼。」老劉笑笑的回：「沒關係，我什麼都不用！我慢慢來。」聽到老劉回答，小方更是生氣。

老劉接手約莫一個月後，進度慢慢上軌道，從原本時程緊繃到可能會開天窗的狀況，到現在可以稍微鬆口氣。小方完全不懂老劉做了什麼，在他眼中，老劉根本什麼都沒有做！只看到老劉三不五時約專案成員吃午飯，或是請他們吃下午茶開小差，甚至一起去抽煙，會議更是幾乎不開，大多時間都在閒聊，感覺就是在浪費工作時間！在小方眼中，老劉根本是來亂的，可是從結果來看，老劉真的把失控的進度救回來。

備受打擊的小方提出辭呈，主管說：「離開前，去跟老劉聊聊吧。」