[平台]是非常普遍使用的商業語言，理論上它有三種：從企業內部自建的[產品平台]開始，擴增到[供應鏈平台]，最後演化為[產業平台]。
我將Google、Facebook......這類[
今年的教學我特別強調：平台起源於企業內部平台(int
我用這張PPT解說商業模式、平台、生態系統三者的關係....
簡單講，[平台]本身就是一種商業模式，它與其他商業模
在於：所有[平台]參與者彼此形成互利共創關係，並孕育為生態系統...
.若缺乏此一生態系統概念，很難構成真正的[平台]......
Osterwalder and Pigneur (2010)兩人合著[獲利世代]或Business Model Generation一書...
.以9個要素解說商業模式的建置....創立價值畫布(Canvas)手法....教人檢視商業模式。
我用蘋果公司的iPod/iTune為例.....把它的9項要素畫在畫布...用以說明它的商業模式的優越性
我用蘋果公司的iPod/
下圖是Zott等學者統計從1975年到2009年媒體出現[商業模式]的篇數。1995年開始文章篇數呈爆炸性成長......
[商業模式]成為商界熱門主題與1995年網路普及有密切關係，特別是網路新創公司大量出現有密切關係。Zott等學者統計的文章篇數在2000年網路泡沫後稍有減退，但很快又大量出現....
[商業模式]成為商界熱門主題與1995年網路普及有密
2019年講授[策略管理].....我特別用完整一講(第8
德國兩大豪華車廠戴姆勒-奔馳集團和寶馬集團....2019年以來罕見的握手合作，最近發布一系列合資計畫。一口氣宣布共同投入10億歐元組建五家新的合資企業，領域包括：網約車、分時租賃、充電服務、停車服務、汽車租賃、物流貨運.....等諸多面向。2月28日雙方又共同宣布，在無人駕駛領域開展合作，兩個集團將通過資訊和技術的交流，在可擴展的技術架構上分享自動駕駛技術。
我教學的PPT列示....傳統車廠(GM、福特....)在未來智慧車產業上...快要沒有立足之地了。
未來智慧車產業由四個技術區塊組成：（1）車輛系統、（2）路況環境系統、（3）載客需求系統、（4）路徑最佳化系統。只有（1）車輛系統屬於傳統車廠的優勢領域，其餘三個黃色區塊都是Google的地盤。
而在未來智慧車的[車輛系統]必須具備電動、連網......傳統車廠是落後的.....難怪戴姆勒-奔馳和寶馬集團心急了!!!
我教學的PPT列示....傳統車廠(GM、福特...
未來智慧車產業由四個技術區塊組成：（1）車輛系統、（
而在未來智慧車的[車輛系統]必須具備電動、連網...
1970年以來.....PC、手機....接替發展...引領台灣產業三、四十年的榮景。
即將到來的2020年....[智慧車]將是下一波明星產業....但台灣除了半導體產業跟上外...我們在這未來產業幾乎沒有立足之地....
智慧車像[智慧手機]一樣，一個即將誕生的新產業，但我們心中對車輛的概念....只有RV、SUV、EV(電動車electric-vehicle) .....，絕少AV(autonomous vehicle) 或智慧車（smart car）。
智慧車有ACES四個特性：Autonomous driving（自動駕駛）、Connected cars（連網）、Electrification（電動）Smart mobility（智慧移動），所使用的技術統稱mobility technology（移動技術），有些專家甚至稱它為[移動產業]，不再以[車輛產業]稱之。
根據McKinsey Center for Future Mobility調查，這個產業2010年以後投資總額達1.11兆美金……以下PPT列示它的投資狀況：
即將到來的2020年....[智慧車]將是下一波明星
智慧車像[智慧手機]一樣，一個即將誕生的新產業，但我
智慧車有ACES四個特性：Autonomous driving（自動駕駛）、Connected cars（連網）、Electrification（電
根據McKinsey Center for Future Mobility調查，這個產業2010年以後投資總額
Darrell K. Rigby著名零售顧問，Bain & Company的紅牌顧問，他創了[數位]Digital與[實體]Physical配搭而成的新字Digical ，成為零售界推動數位實體混搭系統的大師。
Rigby認為顧客購物習慣數位和實體已經緊緊交織在一起，但多數廠家仍把實體和線上營運分開經營，帶給顧客諸多不便。他推動的Digical正在影響很多零售商店。
我的[數位轉型策略]對Digical作了很詳盡的介紹。
Rigby認為顧客購物習慣數位和實體已經緊緊交織在一
我的[數位轉型策略]對Digical作了很詳盡的介紹
分享麥肯錫全球研究所提供的1850年至2015年期間美國就業市場份額比例的變化。
在美國，農業的就業總量從1850年的60％下降到2015年5％以下；而製造業從1960年的26％下降到10％以下。
但是..歷史上這兩次勞動力結構改變都伴隨著新工作的大量出現。從長遠來看，新技術促使更多的就業機會被創造，釋放了對現有就業機會的需求，甚至提高了勞動生產力。許多新的工作從無法想像的職業開始。 一項研究發現，美國每年有0.56％的新崗位屬於新職業。這意味現在有18％的勞動力所從事的職業1980年還不存在。
在美國，農業的就業總量從1850年的60％下降到20
但是..歷史上這兩次勞動力結構改變都伴隨著新工作的大
創立於1906年，上一世紀擁有最尖端圖像光學影印與檔案管理技術的全錄(Xerox)是辦公室自動化始祖，1970年它轄下的PARC開發出我們今天在使用的PC電腦技術(但被蓋茲與賈伯斯盜取)，它就在Xerox核心事業影印機的鄰近空間或空白地帶，但Xerox全部沒有跨入。
1995年致力轉型，時機已晚…後來，將商業流程外包與IT服務事業剝離出來獨立成立Conduent，原核心事業賣給日本Fuji(但有訴訟)。
Conduent的經營仍是非常成功的，如果Xerox能按照我講授的轉型策略而轉型成功的話，這張投影片紀錄這一成果，它仍是很活耀的大企業....市值不會低於IBM....
1995年致力轉型，時機已晚…後來，將商業流程外包與
Conduent的經營仍是非常成功的，如果Xerox
Amazon可能是地球上首次出現的(企業)物種，美國零售額有24兆，是它的探囊之物，至今還看不出有足以相搏的對手，多數對手只能等待被消滅.....
它在消費端佈建的Last mile，既深且廣，搭配尊榮會員(Prime)，顛覆所有零售業的遊戲規則....
它在消費端佈建的Last mile，既深且廣，搭配尊榮會員(Prime)，顛覆
也許是華人世界.....最創新的組織變革，當然，也是華人企業最大的翻轉策略....
張瑞敏從2005年開啟海爾的組織變革，他的變革引起管理大師Gary Hamel的注意，盛讚海爾的組織變革是官僚組織的終結The End of Bureaucracy，並撰文專文介紹，而且還和海爾合作推廣這種組織變革。
中國企業有這種膽識從事這樣大膽的組織創新變革....令我不得不為之側目.... 張瑞敏的案例讓我想到另一位[老將]--郭台銘....老郭的下一步在哪裡??
張瑞敏從2005年開啟海爾的組織變革，他的變革引起管
中國企業有這種膽識從事這樣大膽的組織創新變革....
我經常建議經營者必須深思Jeff Bezos 所講的話，他的話常透露Amazon的策略玄機：如何翻轉產業、翻轉世界.....
他說：要持續活化為顧客提供的服務，絕不能自滿所擅長的（專長），必須持續探詢：顧客要的、想的，然後，不管多艱難，都必須再精進、再上一層樓。
這張PPT在說明Amazon的翻轉策略。
他說：要持續活化為顧客提供的服務，絕不能自滿所擅長的
這張PPT在說明Amazon的翻轉策略。
本學期的上課...除了探討類似Apple、Amazon的策略外，我也非常關注中國的策略模式發展。
例如，拚多多....這樣的模式永續嗎?它們是另一個阿里巴巴?還是分享單車泡沫?
中國策略模式的發展帶有我們不可知的[妖魔]：做大，但虛弱(不賺錢)，或者做大做強，幕後卻是政府撐腰的腐敗而強.....
以拚多多而言，幕後老闆段永平移居美國遙控.....他同時也是Oppo、Vivo的幕後真正老闆
例如，拚多多....這樣的模式永續嗎?它們是另一個阿
中國策略模式的發展帶有我們不可知的[妖魔]：做大，但
以拚多多而言，幕後老闆段永平移居美國遙控.....他
能夠永續成功的企業必然掌握某種優勢效應的良性循環.....我把Amazon的效應循環整理出一張PPT，提供給大家參考。
Amazon並非單一營運事業體，它是一組共享豐沛資源事業體的集合--包括通路、物流、共同技術基地。
它的網路服務事業以及延伸的硬體產品....都在此一善性循環系統中。
Amazon並非單一營運事業體，它是一組共享豐沛資源
它的網路服務事業以及延伸的硬體產品....都在此一善
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