2013 2014 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 孟子說：「生於憂患，死於安樂」appWorks 之初創投合夥人 林之晨從 1994 年出版的《基業長青》開始，到 2001 年的《從 A 到 A+》，2009 年的《為什麼 A+ 巨人也會倒下》，以及這次的《十倍勝》，十九年來柯林斯堅持做同一件事情，就是不斷用他的「對照分析法」，以最接近西方科學的研究態度，去拆解「管理」這門錯綜複雜的社會學，試圖從中抽取少數近乎「因果」的正向關係。《基業長青》研究的對象是存活 40 年以上，更換過數位執行長的偉大企業；《A 到 A+》瞄準了經歷 15 年平凡歲月，接著又出現 15 年超凡表現的蛻變企業；《巨人倒下》反過來研究從優秀突然衰敗的企業；而這次的《十倍勝》，柯林斯對準的則是在「劇烈變遷」環境下還能有十倍於市場表現的企業。

2013 2014 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 孟子說：「生於憂患，死於安樂」appWorks 之初創投合夥人 林之晨從 1994 年出版的《基業長青》開始，到 2001 年的《從 A 到 A+》，2009 年的《為什麼 A+ 巨人也會倒下》，以及這次的《十倍勝》，十九年來柯林斯堅持做同一件事情，就是不斷用他的「對照分析法」，以最接近西方科學的研究態度，去拆解「管理」這門錯綜複雜的社會學，試圖從中抽取少數近乎「因果」的正向關係。《基業長青》研究的對象是存活 40 年以上，更換過數位執行長的偉大企業；《A 到 A+》瞄準了經歷 15 年平凡歲月，接著又出現 15 年超凡表現的蛻變企業；《巨人倒下》反過來研究從優秀突然衰敗的企業；而這次的《十倍勝》，柯林斯對準的則是在「劇烈變遷」環境下還能有十倍於市場表現的企業。

偉大企業生於憂患而死於安樂

–appWorks 之初創投合夥人 林之晨

睽違 4 年，柯林斯回來了。

從 1994 年出版的《基業長青》開始，到 2001 年的《從 A 到 A+》，2009 年的《為什麼 A+ 巨人也會倒下》，以及這次的《十倍勝》，十九年來柯林斯堅持做同一件事情，就是不斷用他的「對照分析法」，以最接近西方科學的研究態度，去拆解「管理」這門錯綜複雜的社會學，試圖從中抽取少數近乎「因果」的正向關係。

既然是用最接近科學實驗的態度，除了柯林斯對照分析裡面必定出現的「實驗」與「對照」兩組企業體之外，還必須給每個實驗適當的限制。《基業長青》研究的對象是存活 40 年以上，更換過數位執行長的偉大企業；《A 到 A+》瞄準了經歷 15 年平凡歲月，接著又出現 15 年超凡表現的蛻變企業；《巨人倒下》反過來研究從優秀突然衰敗的企業；而這次的《十倍勝》，柯林斯對準的則是在「劇烈變遷」環境下還能有十倍於市場表現的企業。

為什麼要研究「劇變的環境」？如果你仔細想想，二次大戰後近乎平滑擴張的「量產革命」與「中產階級崛起」時代，事實上正在進入尾聲。取而代之的，是 90 年代末期開始出現，高頻率且振幅巨大的市場循環。震央通常是全球金融市場，因為開放、因為日益複雜的衍生性商品、因為對沖基金的全球套利等種種因素，直接或間接導致了 97 年的亞洲金融風暴，2000 年的達康股災，2008 年的金融海嘯，與近期的歐債等頻繁的危機，其震盪週期遠遠快過先前的 50 年。

這些劇烈的震盪雖然從金融市場發出，但往往有全球性、全產業的影響。假設這樣劇烈的商業環境短期內不會離我們而去，則現代的企業領導人必須要學會如何在嚴峻的環境中生存，並且創造出遠超過對手的表現。而這，就是十倍勝研究企圖揭開的秘密。

柯林斯最終選出了 7 家有 15 年以上出色表現的十倍企業，對照分析後，得到了一組非常有趣的結論。除了與「A+ 企業」一樣必須有第五級的企圖心之外，這些企業的領導人還有三個共同特質 –「狂熱的紀律」、「以實證為依據的創造力」以及「建設性的偏執」。

所謂的狂熱紀律，並不是狂熱於規矩，嚴格要求公司上下遵守教條的那種紀律。相反的，它指的是絕不大開大闔，每天帶領公司全體朝著目標穩定推進的紀律。柯林斯稱這種行為叫「二十哩行軍」，也就是無論天氣好壞，都以每天二十哩的速度往目標推進的策略 — 從 Intel 的摩爾定律到 Apple 的一年一支 iPhone，都是「二十哩行軍」的好例子。

實證為依據的創造力指的是不為創新而創新，務實處理新產品、新事業創造的態度。柯林斯稱這種行為叫「先射子彈、後射砲彈」，也就是先求小打小贏，等到有足夠把握，再投入大量資源的策略。Bill Gates 用前面十年小規模試驗 Windows 作業系統，等到確認掌握市場需求了，再一口氣以 Windows 95 決勝負就是一個模範。

建設性的偏執指的則是領導人經常為可能的戰爭與威脅感到神經兮兮，卻又能引導這些情緒成為動力，驅使自己不斷為這些戰爭與威脅無所不用其極的準備，讓公司永遠處在糧草充足、士氣高昂的狀態下。這種行為，柯林斯稱它叫「超越死亡線」。

有了第五級企圖心，有了上述三種領導人的意志，十倍企業還必須貫徹這些精神。根據柯林斯的歸納，他們往往靠所謂的「SMaC 致勝配方」，也就是一套像「憲法」一般的最高指導原則，來明白闡述本公司的種種「做與不做」，好讓企業文化有長期且確實的存在。

到這裡，本書其實可以說是完整了，但柯林斯居然沒有停下來，相反的，他「附贈」了我們一個章節 — 「運氣」，一個西方管理學研究幾乎沒人挑戰過的題目。柯林斯歸納發現，十倍公司與對照組間「運氣事件」發生的機率幾乎是一樣的，也就是說，雙方的「好運」與「厄運」相似。然而真正讓他們表現迥異的，是碰到運氣事件時，領導人能夠抓住機會順勢而上的能力，也就是所謂「運氣報酬率」。

讀完本書，當我綜合去想這些柯林斯提出的十倍者特質，心中的投射印象似乎與傳統「專業經理人」頗有差異，反倒更為接近一個身經百戰的「創業家」。想想也頗合理，在不斷變遷的環境中，每個領導人，每家企業，的確必須長期處在「創業」的狀態中。

孟子說：「生於憂患，死於安樂」，這次，柯林斯則用他的西方科學方法，幫我們印證了這個兩千年的道理。