2013 2014 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 現年43歲的小米科技創辦人兼執行長雷軍，不管是行事作風或造型，都常被外界拿來與蘋果（Apple）創辦人賈伯斯（Steve Jobs）知名語錄： ◎天下武功，唯快不破 ◎競爭並非你死我活，而是讓用戶有更好體驗 ◎站在颱風口，豬都能飛上天 ◎如果你在中國贏了，就有機會在全球贏 ◎商業成功最重要是，朋友弄得多多的，敵人弄得少少的

2013 2014 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 現年43歲的小米科技創辦人兼執行長雷軍，不管是行事作風或造型，都常被外界拿來與蘋果（Apple）創辦人賈伯斯（Steve Jobs）知名語錄： ◎天下武功，唯快不破 ◎競爭並非你死我活，而是讓用戶有更好體驗 ◎站在颱風口，豬都能飛上天 ◎如果你在中國贏了，就有機會在全球贏 ◎商業成功最重要是，朋友弄得多多的，敵人弄得少少的

小米科技創辦人兼執行長 雷軍 做自己 不當雷布斯

2013年10月14日

雷軍野心大，順利讓小米機市場認同度漸高。資料照片

【賴宇萍╱綜合外電報導】現年43歲的小米科技創辦人兼執行長雷軍，不管是行事作風或造型，都常被外界拿來與蘋果（Apple）創辦人賈伯斯（Steve Jobs）相提並論，雷軍也曾表示，希望做1家像蘋果一樣偉大的公司，不過對於「中國版賈伯斯」，抑或是「雷布斯」的封號，雷軍顯然相當不以為意，因為「雷軍有雷軍的精彩」。

行事作風想起賈伯斯

透過《矽谷之火》（Fire in the Valley）這本書，雷軍首度得知賈伯斯的崛起過程，而他也「借用」了賈伯斯眾所周知的許多風格，經常身穿深色T恤，親自出席產品發表會時，他的發言表情，與現場粉絲的尖叫吶喊，無不讓人聯想起賈伯斯在世時的風範。
儘管雷軍也坦承，他是賈伯斯的死忠粉絲，但日前剛獲得《華爾街日報》中文版「2013年中國創新人物獎」肯定時，他在專訪中透露，他並不想成為「雷布斯」，只是希望學習賈伯斯的創新精神。
成立僅3年的小米科技，或許可以應證雷軍的確走出了自己的一片天。據研究機構Canalys統計，今年第2季，小米手機在中國智慧手機市場的市佔率已達5%，超越蘋果的4.8%。在去年約700萬支的銷量後，小米更計劃今年推動銷量上看2000萬支。
雷軍出身教師家庭，儘管沒有顯赫的背景，但篤信「不怕苦、不怕累，人定勝天」的理念，他在大學時代，甚至戒掉了午睡的習慣，把時間分割成以半小時為單位，為自己制定每半小時的學習計劃，只為了不落於人後。
最後雷軍只花了2年，就讀完別人4年才能唸完的大學課程，並包攬學校幾乎所有獎學金，而他大學期間與人合著的《深入DOS編程》與《深入Windows編程》，更成為程式設計師爭相閱讀的作品。 

不讓小米淪山寨蘋果

雖然少年成名，但雷軍並不以此為滿足。23歲那年，雷軍進入金山軟體，6年之後，出任執行長一職。儘管在金山軟體的16年工作經歷，讓他滿足了不斷嘗試新事物的願望，甚至創辦的卓越網，最終還在2004年成為亞馬遜（amazon.com）收購標的，但在40歲之際，他決定嘗試創業。
雷軍說：「在40歲的時候，突然意識到自己需要做點事情。我想嘗試一下創業。當我年輕時，不懂事，所以沒有去做。但今天，我可以做任何事情。」
Google大中華區前總裁李開復曾指出，小米受到追捧的原因有3個，「第1是雷軍，第2也是雷軍，第3個還是雷軍！」一語點出雷軍的個人魅力與影響力。
雷軍對小米的野心，當然也不僅於作為「最有蘋果氣質的產品」，他強調，「小米模式，相當於蘋果、Google，加上亞馬遜」，他自己不做「中國賈伯斯」，當然也不會讓小米淪為「中國山寨版蘋果」。曾是Google對外溝通靈魂人物的Android部門副總裁巴拉（Hugo Barra）前來投奔，更為雷軍的小米奇蹟，增添更多籌碼。 

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【雷軍小檔案】

年齡：43歲
星座：射手座
出生地：中國湖北省仙桃市
現職：小米科技執行長
身家：17.5億美元（約516億元台幣）（《富比士》2013年全球富豪榜第868名）
學歷：武漢大學計算機系
家庭：已婚，2個女兒
興趣：登山、圍棋
知名語錄：
◎天下武功，唯快不破
◎競爭並非你死我活，而是讓用戶有更好體驗
◎站在颱風口，豬都能飛上天
◎如果你在中國贏了，就有機會在全球贏
◎商業成功最重要是，朋友弄得多多的，敵人弄得少少的
資料來源：綜合外電 

2013 2014 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 哈佛個案討論 宏達電營運亮紅燈，現在董事長王雪紅傳出打算要親自下海，英國金融時報報導，周永明在接受專訪時說，自己過去太忙，已經把部分經營職責，交給董事長王雪紅，他要專注產品研發，而王雪紅則會接手打理行銷和供應鏈關係等事務，只是難免被外界認為這是周永明被拔權的前兆，宏達電21號股價繼續探底，收在130.5元。

2013 2014 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 哈佛個案討論 宏達電營運亮紅燈，現在董事長王雪紅傳出打算要親自下海，英國金融時報報導，周永明在接受專訪時說，自己過去太忙，已經把部分經營職責，交給董事長王雪紅，他要專注產品研發，而王雪紅則會接手打理行銷和供應鏈關係等事務，只是難免被外界認為這是周永明被拔權的前兆，宏達電21號股價繼續探底，收在130.5元。

• hTC分工 王雪紅掌經營 周永明拚研發

• 東森新聞-2013年10月22日 下午16:32
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宏達電營運亮紅燈，現在董事長王雪紅傳出打算要親自下海，英國金融時報報導，周永明在接受專訪時說，自己過去太忙，已經把部分經營職責，交給董事長王雪紅，他要專注產品研發，而王雪紅則會接手打理行銷和供應鏈關係等事務，只是難免被外界認為這是周永明被拔權的前兆，宏達電21號股價繼續探底，收在130.5元。

天團五月天唱嗨高雄夜空，宏達電發表大機皇One Max，不但不見執行長周永明身影，沒想到兩天後英國金融時報又刊出這篇報導。

標題寫著周永明要卸下部分職責，給董事長王雪紅來扭轉宏達電頹勢，報導還說周永明表示，過去他什麼都管實在太忙，現在則專心產品研發，其他的王雪紅自己要跳下海來做，親自跑業務管行銷，甚至維繫供應商關係，王雪紅說以前她每天只進辦公室兩天，現在有六天都會進公司。

因為宏達電正面臨很多挑戰，但也看出周永明權力被稀釋，周永明執行長位置亮紅燈，不過在接受英國媒體專訪專訪時，他還是預期宏達電有機會在高階市場贏得15%的佔有率，而在全球拿下5%的市佔，對宏達電來說已經是不錯的成績。

但市場還是持續看衰瑞銀預估宏達電Q4營收，恐怕只有330億元季減三成，就連中國高階市占20%的目標頂多也只有6%就偷笑。21號宏達電股價繼續向下探，收在130.5元跌幅1.88%，但好消息是谷歌第三代Nexus平板傳出宏達電擠進合作夥伴候選名單，一但12月公布宏達電雀屏中選，有機會替營運注入能量活水。

2013 2014 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 育傑企業管理顧問公司 謝榮鎮 總經理 策略管理 數位課程

2013 2014 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 個案討論 3M Optical Systems

 

Case Analysis of 3M Optical Systems

In deciding how to handle the authorization for expenditure, 

Wong should fund it within his own unit by outsourcing. 

Restructuring the project so it can be done within the unit, 

without seeking approval through either formal or information systems, is the best option.

  There is somewhat of an idea and plan here, 

and much time and money has already been spent to have the proposal be completely rejected. 

Postponing the project is not an option as competitors will most likely have the market 

saturated in a few years anyway. 

And taking the proposal to a senior-level mentor is going too far and 

would probably jeopardize Wong’s position in the company.

Wong was concerned that if OS moved back to only generating a profit with 

its ongoing auto components sales, it would eventually go out of business. 

But if the new project worked, along with future ideas for other major projects, 

the unit would not fold … 3M wouldn’t let it.

The OS unit needs to immediately accomplish several things:

1. Stop occupying so much of Guehler’s time. He has four other business units, 

     all of which are larger than OS.

2. Start making money. OS had been losing money since 1979. 

    Gains were continually offset by a declining sales volume.

3. Improve internal morale. Because results had never matched the high potential of their technology, 

     the unit had become defensive and isolated. OS needed to communicate to get more support 

    within the division.

4. OS was unable to demonstrate their economic viability, and was hurting its own creditability

     within the company. 

     OS needs to start paying its way by making money on its existing business rather than 

     continuing to invest in stale ones.

5. OS needed to develop major new applications and to concentrate on the promising, new,

 unrelated project that was projected to develop into a $200 million business, 

and would need $5 million in money. This was Wong’s Aiming Device.

OS’s credibility within SSSD and 3M was low. Two other business units 

within SSSG had Pacing Program projects and were getting high level corporate attention and support.

 OS was still losing $3 million on sales of $10 million. The OS unit was pulling down 

the division’s overall performance numbers. 

The other division managers within SSSG were not supportive of the third launch of 

the privacy screen and felt it was time to give it up.

The screen filter market was already established and soon-to-be- saturated. 

There was a 90% chance of failure. OS did not have the distribution support from within the company. 

It would most likely fail without superior support from sales and distribution. 

It does not appear to be a long-term large money-maker for 3M.

The new priorities of 3M required more discipline, coordination and control. 

The new emphasis on do more with less needed to be remembered. 

The strategy was on creating defensible product-market positions. 

Wong should let OS concentrate on its auto components sales. 

This would improve his standing in the company and would help in his personal evaluations, 

which had been low for 3 years.

The project had two previous market failures. 

Though his team assured him that it would now succeed, 

and even though he had confidence in them, 

Wong was correct to worry that the credibility of his unit and his reputation

 had been damaged through the years. 

The fact that he would soon need funding for two other projects in development 

was another reason to stay away from seeking more money at higher levels. 

Wong should save the use of these informal channels for more important projects. 

The project was allowed to continue for too long. 

There was not enough proof of performance to justify further formal requests for money.

2013 2014 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 十倍勝，絕不單靠運氣：如何在不確定、動盪不安環境中，依舊表現卓越？ Great by Choice:Uncertainty, Chaos, and Luck-Why Some Thrive Despite Them All「我們完全不知道未來會怎麼樣。」——投資大師伯恩斯坦（Peter L. Bernstein） 「預測未來最好的方法，就是創造出未來！」——彼得．杜拉克 我們無法預測未來，但是可以創造未來。十倍勝的案例——西南航空公司（Southwest Airlines）。想想看，從一九七二年到二○○二年，美國航空業遭受連番重擊：石油危機、航空業自由化、勞資衝突、航管員罷工、嚴重景氣衰退、利率上揚、劫機事件、航空公司一個個破產，最後是二○○一年九月十一日的恐怖攻擊事件。儘管如此，假設你在一九七二年十二月三十一日投資西南航空一萬美元（當時，西南航空還是一家小公司，只有三架飛機，勉強達到收支平衡，而且羽翼未豐的西南航空還受到周遭大型航空公司圍剿），到了二○○二年，你的一萬美元會增加為將近一千二百萬美元，投資報酬率是大盤績效的六十三倍，也勝過投資沃爾瑪商場（Wal-Mart）、英特爾（Intel）、奇異（GE）、嬌生（Johnson & Johnson）、迪士尼（Disney）等公司的績效。

十倍勝，絕不單靠運氣：如何在不確定、動盪不安環境中，依舊表現卓越？

Great by Choice:Uncertainty, Chaos, and Luck-Why Some Thrive Despite Them All

• 作者：詹姆．柯林斯、莫頓．韓森
• 出版日期：2013/06/01

內容連載頁數 1/3

《十倍勝，絕不單靠運氣》書摘（第一章）

亂中求勝

為什麼有些公司在不確定中仍能蓬勃發展，欣欣向榮，其他公司卻辦不到？

我們拿這些公司來和同樣身處極端混亂環境，卻無法表現卓越的對照企業相比較，透過贏家和輸家的對比，找出這些公司之所以能亂中求勝的特殊因素。

「我們完全不知道未來會怎麼樣。」——投資大師伯恩斯坦（Peter L. Bernstein）

「預測未來最好的方法，就是創造出未來！」——彼得．杜拉克

我們無法預測未來，但是可以創造未來。

請回顧一下十五年前的情況，想想看從那時候起，無論在全世界或我們的國家、或市場上、工作上與人生中，發生了多少完全出乎意料之外、顛覆現狀的大事！？ 我們或許感到震驚、困惑、錯愕、欣喜、甚至嚇壞了，卻沒有幾個人能有先見之明，預知事情會發生，沒有人能確切預測我們在人生道路上會經歷什麼樣的波折。面對不可知的未來，人生原本就充滿不確定。這就好像地球有重力一樣，事實就是如此，無所謂好壞。重要的是：儘管世事如此多變，我們應該如何掌控自己的命運。

二○○二年，正當美國從穩定、安全和富裕的假象中大夢初醒，不再把一切視為理所當然的時候，我們針對本書的主題展開了九年的研究。當時，興旺多年的牛市崩盤，美國政府預算從盈餘轉為赤字，二○○一年的九一一恐怖攻擊令全球人民驚恐震怒，戰爭隨即爆發。同時，科技變遷和全球競爭仍然不斷演進，繼續裂解原本的世界。

這一切都令我們想到一個簡單的問題：為什麼有些公司在不確定中仍能蓬勃發展，欣欣向榮，其他公司卻辦不到？當遭受到無法預知、更無力掌控的快速變動連番重擊時，究竟是哪些因素令到一些企業表現非凡，有些企業卻每況愈下？

有趣的是，其實我們並沒有刻意挑選這些問題來研究，而是問題挑選了我們。有時候，這些問題彷彿掐住我們的喉嚨，咆哮著：「除非你回答我，否則甭想呼吸，我絕不會放手！」我們之所以深受這項研究所吸引，是因為每個人心頭都有一些縈繞不去的焦慮和擔憂，覺得在這個日益失序的世界裡，自己變得愈來愈脆弱。這個問題不只在智識層面吸引我們，也和每個人息息相關。當我們和學生或企業主管、社會領袖一起探討這個問題時，可以感覺到他們也有同樣的憂慮。期間發生的種種事件只不過加強了不安的感覺。接下來到底會發生什麼事呢？我們只知道，沒有人知道答案。

在不確定中，仍能「十倍勝」

然而，還是有一些公司和領導人在不確定的世界裡依然表現非凡。他們不僅被動因應，而且能積極創造；他們不只是求生存，而是努力在亂中求勝；他們並非只求成功，還要持續欣欣向榮，蓬勃發展。他們建立起恆久卓越的偉大企業。我們並不認為混亂、不確定和不穩定是好事，任何企業或組織及其領導人都很難靠混亂而成功，但是，他們可以設法在亂中求勝。

為了了解他們究竟是如何辦到的，我們開始尋找那些起步時十分脆弱、卻終能躍升為卓越企業的公司，而且這些公司所處的環境非常不穩定，充滿各種無法掌控、快速變動、高度不確定的破壞性力量。接著我們拿這些公司來和同樣身處極端混亂環境，卻無法表現卓越的對照企業相比較，透過贏家和輸家的對比，找出這些公司之所以能亂中求勝的特殊因素。

我們稱這些績效非凡的公司為「十倍勝」公司，因為他們不僅是還過得去、或有辦法成功罷了，而且能持續欣欣向榮，蓬勃發展。每一家十倍勝公司都勝過產業指數十倍以上。假如你在一九七二年底投資一萬美元於十倍勝公司的投資組合（這些公司在紐約證券交易所、美國證券交易所或那斯達克掛牌上市前，先以股市整體投資報酬率來估算績效），到二○○二年，你的投資已值六百萬美元以上，績效超越股市整體表現三十二倍。

極端環境下的極端表現

要了解我們這項研究的精髓，不妨先思考其中一個十倍勝的案例——西南航空公司（Southwest Airlines）。想想看，從一九七二年到二○○二年，美國航空業遭受連番重擊：石油危機、航空業自由化、勞資衝突、航管員罷工、嚴重景氣衰退、利率上揚、劫機事件、航空公司一個個破產，最後是二○○一年九月十一日的恐怖攻擊事件。儘管如此，假設你在一九七二年十二月三十一日投資西南航空一萬美元（當時，西南航空還是一家小公司，只有三架飛機，勉強達到收支平衡，而且羽翼未豐的西南航空還受到周遭大型航空公司圍剿），到了二○○二年，你的一萬美元會增加為將近一千二百萬美元，投資報酬率是大盤績效的六十三倍，也勝過投資沃爾瑪商場（Wal-Mart）、英特爾（Intel）、奇異（GE）、嬌生（Johnson & Johnson）、迪士尼（Disney）等公司的績效。事實上，根據美國《錢雜誌》（Money Magazine）的分析，在標準普爾五○○指數（S & P 500）的所有上市公司中，西南航空的投資人報酬率高居第一（如果在一九七二年買進股票，直到二○○二年整整三十年都繼續持有的話）。無論根據任何衡量指標，這都是了不起的成績，如果再考慮到西南航空所處的環境在這段期間內發生的劇烈風暴、重大衝擊和長期的不確定，這樣的績效就更加驚人了。 

西南航空為什麼能跨越重重難關？他們究竟如何掌控自己的命運？當其他航空公司紛紛不支倒地時，西南航空如何達到傲視群雄的績效？具體而言，為何西南航空能在極端的環境中依然表現卓越，而對照公司「太平洋西南航空」（Pacific Southwest Airlines，簡稱PSA）雖然身處相同產業，採取相同營運模式，也同樣有機會成為卓越企業，面對變局時卻備受打擊，變得無足輕重？兩家企業的對比充分展現了我們想要研究的重點。考量新元素：環境變動

許多學生和讀者都問我們：「這項研究和你們過去針對卓越公司的研究，尤其是《基業長青》（Built to Last）和《從A到 A+》（Good to Great），有什麼不同嗎？」應該說，研究方法類似（都是歷史資料的比較分析），對卓越的深入探討也一致，但是本研究和以往不同的是，我們並非單純根據企業的績效或成就來挑選案例，而是將變動劇烈的環境也一併納入考量。

我們以績效加上環境作為篩選標準原因有二。第一，我們相信，在我們的餘生，未來依然難以預測，世界也仍舊動盪不安，我們想了解能夠在極端環境下排除萬難、亂中求勝的卓越組織，究竟有哪些獨到之處？其次，檢視這些在極端環境中依舊表現出類拔萃的卓越公司及其領導人時，我們可以獲得在承平時期無法體察的洞見。

不妨想像一下，你在風和日麗的好天氣，徜徉在草原上，輕鬆愉快地健行。同伴是一名傑出的登山專家，曾經率領探險隊攀登全世界最險峻的高峰。你或許注意到他和別人稍稍有點不同，也許更注意小徑的路況，或在為一日健行打包行囊時，比一般人更加仔細而思慮周密。但大體而言，在宜人的春日出遊其實十分安全，不太可能出現難以預料的狀況，所以也很難看出這位登山領隊究竟有什麼出眾的才能。反之，假如你現在正和這位登山專家一起攀登珠穆朗瑪峰，致命的風暴即將來襲，在這樣的環境中，你會更清楚看到他有什麼獨到之處以及為何如此傑出？

接下來我們會簡短勾勒出我們的研究過程，並概略介紹其中一些令人訝異的發現。（各位可以在附錄〈研究基礎〉中看到更多關於研究方法的詳細說明。）我們會從第二章開始深入探討我們從這些卓越公司領導人身上學到的東西，第三章到第六章則說明他們如何領導和打造卓越企業，以及他們的做法如何有別於對照公司。到了第七章，我們將探討研究過程中大家特別感興趣的問題：運氣的成分。我們會定義什麼是「運氣」，並以量化方式分析運氣的成份，看看十倍勝公司是不是真的都特別幸運，還有各公司的運氣有什麼不同。

找出十倍勝公司

我們在研究計畫的第一年，把重心放在找出十倍勝公司的主要研究案例，從歷史資料中搜尋能通過下面三項檢驗標準的案例：

一、公司連續十五年都表現出色，超越股市平均績效及同業表現。

二、公司乃是在特別動盪不安的環境下（發生各種難以控制、瞬息萬變、高度不確定和可能造成損害的事件），仍能達成卓越績效。

三、公司經歷了從脆弱躍升到卓越的歷程，剛起步時，只是羽翼未豐的小公司，後來逐步壯大，成為十倍勝公司。

我們系統化的從最初二萬零四百家公司中經過層層淘汰，篩選出符合上述所有條件的案例（請參見附錄〈研究基礎：十倍勝公司篩選方式〉）。因為我們想要研究在極端環境下的極端突出表現，因此也採用極端的標準來篩選。最後挑選出來的十倍勝公司（請參見表1.1）都在我們研究的時期內展現非凡的卓越績效。

在繼續往下談之前，我想先提出一個有關研究案例的重點。我們研究的是企業截至二○○二年為止某段時期內的表現，而不是目前的現狀。很可能等到你閱讀本書內容時，名單上的公司已經有一家或多家栽了觔斗，不再卓越，因此你感到很納悶：「但是某某公司要怎麼說呢？這家公司今天似乎不像十倍勝的卓越公司。」但這就好比研究某個球隊巔峰時期的表現。一九六○年代和一九七○年代，加州大學洛杉磯分校的籃球校隊棕熊隊（UCLA Bruins）在著名籃球教練伍登（John Wooden）調教下，十二年內贏得十次美國 NCAA 大學男籃總冠軍。而即使伍登所建立的籃球王朝在他退休後也隨之沒落，但從研究巔峰時期的棕熊隊中獲得的洞見仍然有其價值。同樣的，卓越企業有可能日後不再卓越（請參見柯林斯的著作《為什麼 A+巨人也會倒下》〔How the Mighty Fall〕），然而這並不會抹滅它曾經創造的輝煌歷史。我們的研究正是把焦點放在他們曾經打造的歷史王朝。

對比的力量

我們的研究方法乃是奠基於對照分析。關鍵問題不是「卓越公司有什麼共通點？」而是：「卓越公司有哪些共通點，令他們有別於對照公司？」對照公司和十倍勝公司身處相同行業，他們在同一時期有相同或非常類似的機會，卻沒能產出同樣卓越的成果。

我們採用嚴謹的評分架構，有系統的為每一家十倍勝公司找到一家對照公司。整體而言，十倍勝公司的表現是對照公司的三十倍以上。我們的發現就來自於對十倍勝公司和對照公司在相關時期的比較分析。

以下是最後篩選出來的十倍勝公司及它們的對照公司：安進對基因科技公司（Genentech）；生邁對科士納（Kirschner）；英特爾對超微（Advanced Memory Systems，簡稱AMD）；微軟對蘋果（Apple）；前進保險對塞福柯（Safeco）；西南航空對 PSA；史賽克對USSC（United States Surgical Corporation）。34

讀者可能會問︰為何要挑選蘋果公司為對照公司？

我們充分明白，在二○一一年撰寫本書之時，蘋果傳奇早已成為史上最扣人心弦的浴火重生故事，然而我們的研究乃是把焦點放在一九八○年代和一九九○年代的微軟與蘋果，當時微軟大幅領先，蘋果則搖搖欲墜。假如你在一九八○年底蘋果公司上市的第一個月買了蘋果的股票，然後繼續持有直到二○○二年，結果你的投資報酬率會落後大盤八○％。我們在後面的章節會提到蘋果在賈伯斯（Steve Jobs）領導下東山再起後的驚人表現，但值得注意的是：企業會隨著時間而改變，可能從對照公司變成十倍勝公司，反之亦然。從A到 A+，始終都是有可能的。

意外的發現

接下來，我們針對每一個對照組合，進行了深度的歷史分析。我們蒐集了七千多份歷史文獻，希望清楚了解每家公司從創立之初到二○○二年這段期間一年年演進的歷程。我們有系統的分門別類，分析數據，包括產業動態、創業基礎、組織、文化、創新、技術、風險、財務管理、策略、策略變化、速度以及運氣（請參見附錄〈研究基礎〉，裡面會更詳細說明我們蒐集資料及分析資料的方式）。

我們展開這趟旅程時，並沒有試圖檢驗或證明任何理論。我們喜歡看到出乎意料之外的證據，並因為各種新發現而改變原本的想法。

我們在衡量證據時，特別著重事件發生的時間。永遠把分析的焦點放在比較十倍勝公司和對照公司跨越不同時間的表現，並且問：「到底是哪裡不同？」事後證明，這種探詢方式格外有用，不但能因此發展出許多洞見，而且也打破了一些根深柢固的迷思。事實上，許多發現完全違背我們的直覺，每一項重大發現都令我們感到驚訝。以下的例子說明了這項研究打破的一些迷思：

根深柢固的迷思：亂世中的成功領導人都是有膽識、敢冒險、高瞻遠矚的領導人。

相反的發現：我們研究的這群傑出領導人沒有辦法預測未來。他們觀察有哪些做法行得通，弄清楚箇中原因，然後在實證的基礎上打造卓越公司。他們並沒有比對照公司更勇於冒險，更有膽識，更高瞻遠矚，或更有創意。他們只是比較有紀律，更重視實證，也更偏執。

根深柢固的迷思：在瞬息萬變、混亂不確定的世界裡，十倍勝公司靠創新脫穎而出。

相反的發現：令我們訝異的是，並非如此。沒錯，十倍勝公司很重視創新，但並沒有證據顯示，十倍勝公司必然比對照公司更懂得創新；在某些案例中，十倍勝公司甚至不如對照公司創新。結果，創新本身並非我們預期的王牌；更重要的是如何融合創造力與紀律，成功實現創新的能力。

根深柢固的迷思：在處處都是威脅的世界裡，必須靠速度取勝。速度不夠快，就必死無疑。

相反的發現：如果你認為在「快速的世界」裡，想要取得領先地位，就必須「快速決策」，也「快速行動」，不顧一切追求「快！快！快！」，那麼可能反而加速自殺。十倍勝領導人會弄清楚什麼時候該快，什麼時候該慢。

根深柢固的迷思：必須在內部推動激烈變革，才足以應付外界的劇烈變化。

相反的發現：十倍勝公司反而沒有對照公司那麼積極因應外界變動。即使環境發生了驚天動地的巨變，並不表示你們就非得推動激烈的變革不可。

根深柢固的迷思：十倍勝的卓越公司比對照公司的運氣好多了。

相反的發現：大體而言，十倍勝公司並不會比較幸運。兩組公司的運氣——無論好運或壞運——其實差不多。關鍵不在於你們是否運氣比較好，而在於碰到種種不同機運時，你們會怎麼做。

用新透鏡看老問題

我們過去曾經有一系列研究，探討 A+公司如何有別於一般公司，從一九八九年的《基業長青》研究〔由薄樂斯（Jerry Porras）主持）到後來的《從A到 A+》及《為什麼 A+巨人也會倒下》都屬於此系列。這些研究蒐集的完整資料涵蓋了七十五家公司的演變過程，加起來是超過六千年的公司發展史。所以，儘管本研究是獨特而原創的研究，卻也可以將它視為我們漫長旅程的一部分，這場探索之旅的主要目的是探索一個問題：「如何打造出一家偉大的卓越公司？」

我們把每一項研究看成一個個能讓光線穿透、照亮黑盒子的小孔，讓我們找到 A+公司之所以有別於其他公司的持久特質和原則。每一項新研究都挖掘出新的動態，幫助我們從新角度看待過去發現的原則。我們不能聲稱我們發現的原則是企業之所以卓越的原因（大概沒有一位社會科學家敢聲稱找到明確的因果關係），但可以說，我們找到根植於證據的關聯性。假如你有紀律地應用我們的發現，那麼你建立恆久卓越公司的機會可能高於採取對照公司的行為模式。

如果你曾經讀過《基業長青》、《從A到 A+》、或《為什麼 A+巨人也會倒下》，你會注意到，在接下來的六章中，我們很少討論到上述這幾本書中的觀念。除了直接提及第五級領導人，我們刻意不在本書章節中提及刺蝟原則、先找到人、核心價值、膽大包天的目標、史托克戴爾弔詭、造鐘而非報時、企業衰敗的五階段或飛輪等概念。理由很單純：何必在這本書中強調過去已經完整說明的觀念呢？不過，我們確實檢驗了過去幾本書中提出的原則，並且發現這些原則在不確定的混亂世界中依然適用。我們將在本書結尾的 FAQ 單元（〈你可能也想知道的問題〉）中，說明本書的概念和前幾本書的關聯性。但本書的主要目的仍是和各位分享我們從這項研究中得到的新觀念。

完成了相關研究後，我們心裡感到平靜許多，但並不是因為我們認為人生從此會神奇地變得穩定而可以預測：全球化、科技等種種複雜力量只會更加速環境的變化和動盪。我們之所以覺得平靜，是因為我們現在更了解應該如何生存、航行和致勝。我們更懂得如何為我們不可能預測的未來預做準備。

亂中求勝不單單是企業經營的挑戰，事實上，我們所有的研究本質上都不是在談企業經營，而是談 A+組織和其他「只是還不錯」的組織有何差別。我們很好奇是哪些因素造就了各種類型恆久卓越的組織。我們採用上市公司的資料為分析數據，是因為有清晰而一致的衡量指標（因此我們可以審慎挑選研究的案例），以及很容易取得的廣泛歷史資料。無論是卓越的公立學校、卓越的醫院、卓越的球隊、卓越的教堂、卓越的部隊、卓越的街友庇護所、卓越的交響樂團、卓越的非營利機構，都會各自根據自己的核心目的來定義成果，然而問題在於，每個組織在面對種種不確定時，如何達到非凡的績效。卓越不只是企業界追求的目標，而是人類共同的追求。

我們想邀請各位和我們一起踏上這個旅程，學習我們學到的教訓。請提出挑戰和質疑，讓證據說明一切。也請應用你們認為有用的做法，來打造卓越企業，讓你們的組織不只是被動因應事件、而且能主動塑造事件。

深具影響力的管理思想家杜拉克（Peter Drucker）早就教導我們：預測未來最好的方法（或許是唯一的辦法），就是創造出未來！
（摘自《十倍勝，絕不單靠運氣》第一章，遠流出版）

2013 2014 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 孟子說：「生於憂患，死於安樂」appWorks 之初創投合夥人 林之晨從 1994 年出版的《基業長青》開始，到 2001 年的《從 A 到 A+》，2009 年的《為什麼 A+ 巨人也會倒下》，以及這次的《十倍勝》，十九年來柯林斯堅持做同一件事情，就是不斷用他的「對照分析法」，以最接近西方科學的研究態度，去拆解「管理」這門錯綜複雜的社會學，試圖從中抽取少數近乎「因果」的正向關係。《基業長青》研究的對象是存活 40 年以上，更換過數位執行長的偉大企業；《A 到 A+》瞄準了經歷 15 年平凡歲月，接著又出現 15 年超凡表現的蛻變企業；《巨人倒下》反過來研究從優秀突然衰敗的企業；而這次的《十倍勝》，柯林斯對準的則是在「劇烈變遷」環境下還能有十倍於市場表現的企業。

2013 2014 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 孟子說：「生於憂患，死於安樂」appWorks 之初創投合夥人 林之晨從 1994 年出版的《基業長青》開始，到 2001 年的《從 A 到 A+》，2009 年的《為什麼 A+ 巨人也會倒下》，以及這次的《十倍勝》，十九年來柯林斯堅持做同一件事情，就是不斷用他的「對照分析法」，以最接近西方科學的研究態度，去拆解「管理」這門錯綜複雜的社會學，試圖從中抽取少數近乎「因果」的正向關係。《基業長青》研究的對象是存活 40 年以上，更換過數位執行長的偉大企業；《A 到 A+》瞄準了經歷 15 年平凡歲月，接著又出現 15 年超凡表現的蛻變企業；《巨人倒下》反過來研究從優秀突然衰敗的企業；而這次的《十倍勝》，柯林斯對準的則是在「劇烈變遷」環境下還能有十倍於市場表現的企業。

偉大企業生於憂患而死於安樂

–appWorks 之初創投合夥人 林之晨

睽違 4 年，柯林斯回來了。

從 1994 年出版的《基業長青》開始，到 2001 年的《從 A 到 A+》，2009 年的《為什麼 A+ 巨人也會倒下》，以及這次的《十倍勝》，十九年來柯林斯堅持做同一件事情，就是不斷用他的「對照分析法」，以最接近西方科學的研究態度，去拆解「管理」這門錯綜複雜的社會學，試圖從中抽取少數近乎「因果」的正向關係。

既然是用最接近科學實驗的態度，除了柯林斯對照分析裡面必定出現的「實驗」與「對照」兩組企業體之外，還必須給每個實驗適當的限制。《基業長青》研究的對象是存活 40 年以上，更換過數位執行長的偉大企業；《A 到 A+》瞄準了經歷 15 年平凡歲月，接著又出現 15 年超凡表現的蛻變企業；《巨人倒下》反過來研究從優秀突然衰敗的企業；而這次的《十倍勝》，柯林斯對準的則是在「劇烈變遷」環境下還能有十倍於市場表現的企業。

為什麼要研究「劇變的環境」？如果你仔細想想，二次大戰後近乎平滑擴張的「量產革命」與「中產階級崛起」時代，事實上正在進入尾聲。取而代之的，是 90 年代末期開始出現，高頻率且振幅巨大的市場循環。震央通常是全球金融市場，因為開放、因為日益複雜的衍生性商品、因為對沖基金的全球套利等種種因素，直接或間接導致了 97 年的亞洲金融風暴，2000 年的達康股災，2008 年的金融海嘯，與近期的歐債等頻繁的危機，其震盪週期遠遠快過先前的 50 年。

這些劇烈的震盪雖然從金融市場發出，但往往有全球性、全產業的影響。假設這樣劇烈的商業環境短期內不會離我們而去，則現代的企業領導人必須要學會如何在嚴峻的環境中生存，並且創造出遠超過對手的表現。而這，就是十倍勝研究企圖揭開的秘密。

柯林斯最終選出了 7 家有 15 年以上出色表現的十倍企業，對照分析後，得到了一組非常有趣的結論。除了與「A+ 企業」一樣必須有第五級的企圖心之外，這些企業的領導人還有三個共同特質 –「狂熱的紀律」、「以實證為依據的創造力」以及「建設性的偏執」。

所謂的狂熱紀律，並不是狂熱於規矩，嚴格要求公司上下遵守教條的那種紀律。相反的，它指的是絕不大開大闔，每天帶領公司全體朝著目標穩定推進的紀律。柯林斯稱這種行為叫「二十哩行軍」，也就是無論天氣好壞，都以每天二十哩的速度往目標推進的策略 — 從 Intel 的摩爾定律到 Apple 的一年一支 iPhone，都是「二十哩行軍」的好例子。

實證為依據的創造力指的是不為創新而創新，務實處理新產品、新事業創造的態度。柯林斯稱這種行為叫「先射子彈、後射砲彈」，也就是先求小打小贏，等到有足夠把握，再投入大量資源的策略。Bill Gates 用前面十年小規模試驗 Windows 作業系統，等到確認掌握市場需求了，再一口氣以 Windows 95 決勝負就是一個模範。

建設性的偏執指的則是領導人經常為可能的戰爭與威脅感到神經兮兮，卻又能引導這些情緒成為動力，驅使自己不斷為這些戰爭與威脅無所不用其極的準備，讓公司永遠處在糧草充足、士氣高昂的狀態下。這種行為，柯林斯稱它叫「超越死亡線」。

有了第五級企圖心，有了上述三種領導人的意志，十倍企業還必須貫徹這些精神。根據柯林斯的歸納，他們往往靠所謂的「SMaC 致勝配方」，也就是一套像「憲法」一般的最高指導原則，來明白闡述本公司的種種「做與不做」，好讓企業文化有長期且確實的存在。

到這裡，本書其實可以說是完整了，但柯林斯居然沒有停下來，相反的，他「附贈」了我們一個章節 — 「運氣」，一個西方管理學研究幾乎沒人挑戰過的題目。柯林斯歸納發現，十倍公司與對照組間「運氣事件」發生的機率幾乎是一樣的，也就是說，雙方的「好運」與「厄運」相似。然而真正讓他們表現迥異的，是碰到運氣事件時，領導人能夠抓住機會順勢而上的能力，也就是所謂「運氣報酬率」。

讀完本書，當我綜合去想這些柯林斯提出的十倍者特質，心中的投射印象似乎與傳統「專業經理人」頗有差異，反倒更為接近一個身經百戰的「創業家」。想想也頗合理，在不斷變遷的環境中，每個領導人，每家企業，的確必須長期處在「創業」的狀態中。

孟子說：「生於憂患，死於安樂」，這次，柯林斯則用他的西方科學方法，幫我們印證了這個兩千年的道理。

2013 2014 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 國際創業創新論壇 全球創業風潮 引領經濟起飛【國際視野】 創業家精神，改變全球經濟【亞洲創業】 創業新勢力 從亞洲崛起【台灣機會】 聽見夢想前進的力量主辦單位: 經濟部中小企業處處長 葉雲龍 貴賓: 經濟部部長 張家祝(邀約中) 創業相關部會首長或代表(邀約中) 中華民國副總統 吳敦義

2013 2014 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 國際創業創新論壇 全球創業風潮 引領經濟起飛【國際視野】 創業家精神，改變全球經濟【亞洲創業】 創業新勢力 從亞洲崛起【台灣機會】 聽見夢想前進的力量主辦單位: 經濟部中小企業處處長 葉雲龍 貴賓: 經濟部部長 張家祝(邀約中) 創業相關部會首長或代表(邀約中) 中華民國副總統 吳敦義

時  間	議程	擬邀主持人/講者
09:00-09:30	報到
09:30-09:50	開幕式暨貴賓致詞	主辦單位: 經濟部中小企業處處長 葉雲龍 貴賓: 經濟部部長 張家祝(邀約中) 創業相關部會首長或代表(邀約中) 中華民國副總統 吳敦義
09:50-10:30	【國際視野】  創業家精神，改變全球經濟	GEW代表/ Senior Fellow of the Ewing Marion Kauffman Foundation, Alicia Robb
10:30-11:10	【亞洲創業】  創業新勢力 從亞洲崛起	Advisor of ICSB Singapore, Hooi Den Huan
11:10-11:20	茶歇交流
11:20-12:00	【台灣機會】  聽見夢想前進的力量	TED×Taipei創辦人 許毓仁
12:00-13:30	午餐
13:30-14:20	【關鍵趨勢】  創新利基 活絡市場商機	安石國際總經理 Elias Ek
14:20-15:10	【產業利基】  結合夢想 打造創業創新之路	歐萊德國際股份有限公司總經理 葛望平
15:10-15:30	茶歇交流
15:30-17:00	【高峰論壇】  從全球創業趨勢看台灣創業機會 1. 全球創業觀察(GEM)指標解讀 2. 創業與全球市場鏈結 3. 青年創業的機會與格局	主持人:全球創業觀察計畫協同主持人蔡淑梨 與談者: GEW代表/ Senior Fellow of the Ewing Marion Kauffman Foundation , Alicia Robb Advisor of ICSB, Dr. Hooi Den Huan POPAPP營運長暨共同創辦人 李紹剛 正暘科技股份有限公司總經理吳佩殷
17:00	賦歸

2013 2014 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 雲端運算產業 中華電信數據分公司 HINET 施翔騰行銷經理 桃園記帳士公會 黃朝明理事長 博思雲 BUC 陳岳朗專案經理 益模集團 一等一科技股份有限公司 梁家彰總經理 叡揚資訊股份有限公司 陳彥君顧問 雲端運算服務介紹 駕馭雲端 贏得先機 尋找My consultant系列活動DM 主辦單位 :經濟部 中小企業處 協辦單位: CPC 中國生產力中心 社團法人中華中小企業處經營輔導專家協會 中華民國企業經營管理 顧問協會 海量數位工程股份有限公司

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2013 2014 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 國科會 主要代理包括輝瑞藥廠、嬌生藥廠、拜耳、日本塩野義、Besins、衛采製藥、諾華旗下的山德士藥廠及英維達等原廠的部分處方用藥、指示用藥、健康消費品及保養品等。全國客戶數近10000家，包括各大醫學中心、區域醫院、地區醫院、診所、連鎖藥局及單點藥局等。佳醫集團旗下小金雞，首家上櫃醫藥行銷及物流服務企業久裕（4173）久裕主要從事處方用藥、指示用藥及健康消費品等銷售推廣及醫藥品的經銷物流服務 預定10月31日掛牌上櫃，董事長張俊仁表示，未來除持續深化耕耘既有婦/產科及家醫泌尿科業務外，將持續開發自有藥品許可證的代理品項，複製原有專科經營的成功經驗，將業務觸角延伸至精神科及重症抗感染用藥。

2013 2014 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 國科會 主要代理包括輝瑞藥廠、嬌生藥廠、拜耳、日本塩野義、Besins、衛采製藥、諾華旗下的山德士藥廠及英維達等原廠的部分處方用藥、指示用藥、健康消費品及保養品等。全國客戶數近10000家，包括各大醫學中心、區域醫院、地區醫院、診所、連鎖藥局及單點藥局等。佳醫集團旗下小金雞，首家上櫃醫藥行銷及物流服務企業久裕（4173）久裕主要從事處方用藥、指示用藥及健康消費品等銷售推廣及醫藥品的經銷物流服務 預定10月31日掛牌上櫃，董事長張俊仁表示，未來除持續深化耕耘既有婦/產科及家醫泌尿科業務外，將持續開發自有藥品許可證的代理品項，複製原有專科經營的成功經驗，將業務觸角延伸至精神科及重症抗感染用藥。

佳醫小金雞　首家上櫃醫藥行銷股久裕10/31掛牌

記者楊伶雯／台北報導

佳醫集團旗下小金雞，首家上櫃醫藥行銷及物流服務企業久裕（4173）預定10月31日掛牌上櫃，董事長張俊仁表示，未來除持續深化耕耘既有婦/產科及家醫泌尿科業務外，將持續開發自有藥品許可證的代理品項，複製原有專科經營的成功經驗，將業務觸角延伸至精神科及重症抗感染用藥。

久裕主要從事處方用藥、指示用藥及健康消費品等銷售推廣及醫藥品的經銷物流服務，為國內第二大醫藥物流服務企業；

在整體醫藥服務體系中，扮演上游國內外藥品原廠及下游醫療藥事機構間的溝通整合平台，全國客戶數近10000家，包括各大醫學中心、區域醫院、地區醫院、診所、連鎖藥局及單點藥局等。

富邦證資深副總林玉龍表示，久裕的銷售推廣業務，依各醫藥通路需求，銷售醫藥用品給各醫療藥事機構，主要代理包括輝瑞藥廠、嬌生藥廠、拜耳、日本塩野義、Besins、衛采製藥、諾華旗下的山德士藥廠及英維達等原廠的部分處方用藥、指示用藥、健康消費品及保養品等。

他說，久裕深耕婦/產科及家醫泌尿科專科經營，在女性荷爾蒙黃體素相關產品市占率為第二名，同時在家醫泌尿科治療男性勃起功能障礙領域，穩居市占率第一。

久裕在經銷物流服務方面，主要提供藥品原廠符合醫藥規範的倉管及配送服務，所提供的專業藥品經銷物流服務深獲全球大藥廠肯定，目前主要服務的原廠包括輝瑞集團的輝瑞藥廠、美商惠氏、輝瑞生技及嬌生集團旗下的楊森藥廠、拜耳藥廠、武田藥廠、輝凌及TFDA管制藥品廠等。

董事長張俊仁表示，久裕成立於1980年，早期僅是家族經營型態的小型醫藥貿易商，30餘年來逐步調整戰略方向，以專業且國際化的醫藥物流商自我定位，建置國際級藥品倉儲管理系統，並參股大陸國藥物流策略性投資作為未來區域化經營基石。

他說，2009年初，久裕加入佳醫集團，藉由集團的業務觸角提升自身於整體醫藥物流產業鏈的營運價值；業務面則聚焦婦/產科及家醫泌尿科相關的利基型藥品，服務國際藥廠力有未逮的通路，並透過成立子公司裕康國際以加強冷鏈物流配送能力，針對經銷物流服務重要環節也持續進行效能改善，以提升原廠的滿意度。

張俊仁指出，就國內整體醫藥供應鏈來看，國內外藥廠約有6成委託專業的經銷物流商，將藥品供應給國內各醫療院所及藥局，國內醫療通路業者在長期整合下，目前僅有3家大型醫藥經銷物流商符合國際藥廠規範，其中久裕為第二大，本土第一大。

張俊仁進一步指出，未來將透過母公司佳醫集團在大陸醫療市場布局，及與大陸國藥集團長期合作關係，將利基型藥品引進大陸市場，在大陸發展特定省市藥品直營推廣業務，以持續強化未來成長動能。

在經銷物流業務方面，依據歐美國家發展經驗，美國前三大醫藥流通商的市占率達90%以上，預期台灣醫藥流通行業集中度也將逐步提升，未來將不斷積極爭取新原廠的銷售推廣及經銷物流服務，爭取物流服務已委外的原廠家數，提高市場占有率，並開發尚未委外的藥廠市場，另外，也將與國際知名品牌進行戰略合作，擴展亞太地區醫藥物流服務。

2011、2012年度及2013年上半年度，久裕營收分別為14.61億元、15.22億元及7.04億元，稅後純益分別為3788萬元、5011萬元及2593萬元，每股盈餘(EPS)則分別為1.15元、1.51元及0.78元，經營成效及營收獲利表現穩健。