2011 Anchor

2011 Anchor

When all the world is spinning round,
Like a red balloon way up in the clouds,
And my feet will not stay on the ground,
You anchor me back down.

I am nearly world renowned,
As a restless soul who always skips town,
But I look for you to come around,
And anchor me back down.

There are those who think I am strange,
They would box me up and tell me to change,
But you hold me close and softly say,
That you wouldn't have me any other way.

When people pin me as a clown,
You behave as though I'm wearing a crown,
When I'm lose I feel so very found,
When you anchor me back down.

There are those who think I am strange,
They would box me up and tell me to change,
But you hold me close and softly say,
That you wouldn't have me any other way.

When all the world is spinning round,
Like a red balloon way up in the clouds,
And my feet will not stay on the ground,
You anchor me back down.


Directed by: Matt Eastin,

Produced by: Mindy Gledhill, Illustrations

by: April Meeker,

Collage by: Marin Reeve and Mindy Gledhill,

Camera Operators:

Matt Eastin, Aaron Hymes, Russ Mayo

"Anchor,"

Written and performed by: Mindy Gledhill,

Produced by: Stuart Brawley at The Backyard, L.A.,

Copyright 2010 Blue Morph Music (BMI).





【發行日期】:2010-08-10
【藝人姓名】:Mindy Gledhill - Anchor
【專輯曲目】:
01. California
02. Crazy Love
03. Anchor
04. Circus Girl
05. All About Your Heart
06. All The Pennies
07. This Is My Song
08. Whole Wide World
09. Hourglass
10. I Do Adore
11. Mi Ancla

2011 All About Your Heart

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2011 品紅酒 薄酒萊饗宴 20100715 法國 侍酒師大賽

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2011 左永安顧問 卓越經營模式 麥肯錫競爭力論壇 管理學界無法接受「蘭奇是連續2季財測不佳而下台」的說法。國內管理學教授群震驚的程度，不比投資市場來的低，學界均深覺可惜。台大教授湯明哲認為，宏碁公司治理結構出了問題，董事會對經理人及其文化標準不一，此次創下不好先例；政大教授于卓民則說，即使隨即接任的人選也是外籍人士，不意味宏碁內部人事變動會就此結束。

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學者：台商離國際化還很遠

2011-04-01 01:18工商時報 記者陳碧芬／台北報導

宏碁全球總裁暨執行長蘭奇昨天辭職，國內管理學教授群震驚的程度，


不比投資市場來的低，學界均深覺可惜。

台大教授湯明哲認為，宏碁公司治理結構出了問題，

董事會對經理人及其文化標準不一，

此次創下不好先例；


政大教授于卓民則說，即使隨即接任的人選也是外籍人士，

不意味宏碁內部人事變動會就此結束。

蘭奇自2003年進入宏碁以來，


向來是台政大管理學者最為推崇的台商國際化案例，


他位居世界級台灣企業高階主管的形象，


讓宏碁及台灣科技業因此脫離傳統的台商標記。

管理學界無法接受「蘭奇是連續2季財測不佳而下台」的說法。

湯明哲指出，宏碁的業績很好，

蘭奇執掌以來挹注宏碁股價和創造的股東權益，

絕對說的過去。

宏碁股價在2005年至今，最低50元、最高105元。

他說，台灣企業有更多執行長做的不好，「為什麼都不辭？」

他質疑宏碁對於執行長下台的標準是什麼？

湯明哲和吳青松都嘆氣道，台灣企業至今還是脫離不了人治，

蘭奇差一步就可進入宏碁董事會，他離開宏碁之後，

能具有國際水準的台商董事會，就只有台積電了，

「台灣企業離國際化還很遠～」

說的一點也沒錯!蘭奇的離職是絕對跟我們台灣人狹隘的心思有關係的!

這些年創造宏碁價值得最大功臣是蘭奇,

他治軍嚴謹,不搞馬屁文化,小白球文化...

歐洲團隊這麼多年工作很拼很拼,

他們並沒有因為自己的西方國籍和膚色疏忽了

對宏碁這間公司的使命!到頭來,嘴巴說得漂亮要成為國際級品牌,

但是私心還是覺得這間公司是咱們台灣人的,讓一個老外掌大權像話嗎?

這些年那些臣子不是就這樣不開心的想著嗎?

外人打拼的比"自己人"還要厲害,最後誰給他們公道?

始終把人家當外人要怎麼融入世界?

蘭奇的離職該羞愧的是宏碁,口口聲聲說要有國際思維的

這類台灣公司有著最偽善的嘴臉!

不然走人的為何是蘭奇這個義大利人而不是台灣員工呢?

2011 為什麼要和別人一樣

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2011 左永安顧問 向APPLE 蘋果電腦學創新思考

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2011 左永安顧問 科特勒行銷論壇：行銷新論

2011 左永安顧問 伍忠賢教授 台北大學EMBA「行銷管理」課程

自2009年3月18日起，伍忠賢教授前往台北縣三峽鎮的台北大學，

為EMBA教授一學期的「行銷管理」。

2011 左永安顧問 經濟部召開「小型企業創新研發計畫（SBIR）」第167及168次指導會議，審議通過 佶鑫琺瑯、晶復科技、米蘭時尚髮型、艾格瑪科技（主導公司）、怡凌、寰辰科技等30項中小企業所提創新研發計畫

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經濟部SBIR第167及168次指導會議通過30項中小企業創新研發計畫


（發佈日期）2011/3/4

經濟部近日召開「小型企業創新研發計畫（SBIR）」第167及168次指導會議， 審議通過 合華科技、 中美強科技（主導公司）、 松護友工業、自遊實（主導公司）、 均賀科技（主導公司）、 翰沃生電科技、橡山生物科技、竟天生物科技、 利元成（主導公司）、 普及生物科技、鴻進科技、鵬群興業、泰合生技藥品、 基龍米克斯生物科技、科達製藥、大方生物科技、 達華國際、湛天創新科技、盛達企業、數能科技、 裕昌機電工廠、台灣赫立訊科技、天傑實業、 立綺實業（主導公司）、 佶鑫琺瑯、晶復科技、米蘭時尚髮型、 艾格瑪科技（主導公司）、 怡凌、寰辰科技 等30項中小企業所提創新研發計畫，以進行創新技術/服務之研發， 對國內中小企業研發能力，將可產生顯著之提升效果。 審議通過的計畫中較具代表性者如下:     竟天生物科技股份有限公司所提 「新型基因載體應用於siRNA藥物之開發」計畫， 擬開發一非病毒標的型之基因載體，運用傳介技術， 在脂質微粒表面接上可以與癌細胞表面受體結合的配體， 以應用於siRNA藥物之開發。該傳界技術係siRNA藥物開發之最重要關鍵， 且為目前國際大廠積極爭取的標的， 本計畫開發的非病毒基因載體技術， 將可創造與國際接軌的新興產業並提升國內生技產業的國際競爭力。 佶鑫琺瑯股份有限公司所提「超高自潔奈米琺瑯技術」計畫， 擬藉由添加高表面能改質奈米粉體， 促使燒結成型的琺瑯表面形成細緻的奈米結構， 進而讓陶瓷成品表面具有長效性自潔之特性； 該技術除可提高國內產業技術水準外， 並可提高琺瑯產品之附加價值，使其更具國際競爭力進而推廣至世界各地。 中美強科技股份有限公司（主導公司） 所提「嵌入式火災偵測攝影機暨智慧型火警系統開發」聯盟計畫， 擬針對火災三維定位及人為縱火影像偵測進行規劃， 開發具火災偵測功能之 智慧型網路攝影機、 後端智慧型景寶管理平台、 火警警報周邊裝置、 系統設計與 佈點最佳化工具 等項目之嵌入式火災偵測攝影機暨智慧型火警系統， 並同時進行前端攝影機與後端平台整合驗證。 該嵌入式火災偵測技術之開發， 除可全面取代傳統的火燄偵測器， 並使台灣安控相關業者發展自有品牌產品， 成為全球嵌入式視覺型火災偵測技術之研發領導廠商。 經濟部技術處指出， 第167及168次指導會議審議通過的計畫 同時帶動受補助中小企業廠商投入研發經費近新台幣1億元， 並誘發中小企業投入更多研發人力， 預期將可促進研發人才的培育及研發能力的累積。 推動SBIR計畫係為鼓勵並協助國內中小企業積極投入創新研發， 使中小企業得以永續經營、成長茁壯， 更透過研發成果建立完整產業體系，促進台灣未來經濟發展。 經統計，SBIR計畫自88年2月開始推動至今， 累計通過執行3,946件創新研發計畫，政府補助金額近80億元， 並帶動中小企業投入研發經費近150億元， 對於提高我國 中小企業技術水準、 提升我國產業之競爭力、 及 傳統產業之升級轉型， 將有極大之助益。 技術處發言人：經濟部技術處林全能副處長 電話：23212200轉121  新聞稿聯絡人：經濟部技術處張明煥技正 電話：23212200轉171  新聞媒體窗口：經濟部技術處紀懿珊研究員 電話：23212200轉138

2011 左永安顧問 企業管理 打破沙鍋問到底 京瓷稻盛和夫經營者必須認真理解會計，讓相關會計數據成為對經營有所價值的資料， 甚至必須達到擁有能力指導會計業務，才能開始從事真正的經營

2011 左永安顧問 企業管理 打破沙鍋問到底 京瓷稻盛和夫經營者必須認真理解會計，讓相關會計數據成為對經營有所價值的資料， 甚至必須達到擁有能力指導會計業務，才能開始從事真正的經營

2011 左永安顧問 企業管理 打破沙鍋問到底 京瓷稻盛和夫經營者必須認真理解會計，讓相關會計數據成為對經營有所價值的資料， 甚至必須達到擁有能力指導會計業務，才能開始從事真正的經營

書摘─稻盛和夫談經營與會計

文/iThome (記者) 2011-04-01 經營者必須認真理解會計，讓相關會計數據成為對經營有所價值的資料， 甚至必須達到擁有能力指導會計業務，才能開始從事真正的經營

稻盛和夫的實學：經營與會計 稻盛和夫／著；蔡青雯／譯 天下雜誌出版 售價：299元

京瓷的設立，來自支持我的各方人士的好意，

當時我只是一個二十七歲的技術人員，毫無事業經營的經驗。

不過，在從前任職的公司中，

我擔任從產品開發到後續一系列的事業化工作，所以當時，

對於開發新產品、上線生產、上市銷售等三種業務，

我認為自己應該多少能夠應付得當。

但對於「會計」，我則是一竅不通。


當我第一次看到資產負債表，右方寫著「普通股」，


左方寫著現金存款，那時我還以為


「錢就是分為兩種，分別寫在左右兩側」，


顯示創業初期的我，對於會計或是經營，真的全然一無所知。

我只能全心全意投入工作。但所有的業務判斷，

屬下員工皆須仰賴身負經營重責的我。

京瓷只是剛創業不久的小型企業，一項錯誤判斷就可能危及公司，

導致倒閉。

我的判斷基準應該如何取決、我應該如何面對經營等問題，

我日夜苦思、輾轉難眠。

在經營事業的過程中，如果不符合邏輯，或是違反倫理道德，

絕對難以順遂經營。既然我缺乏經營的知識，

萬事唯有依照原理原則進行判斷，於是，

我決定在面對每項問題時，採用的解決方式都必須先說服自己；

我決定理出我所信服的原理原則，換句話說就是人世間符合公正的道理；

我決定以此作為經營準則。

如今回想起來，我從未接觸所謂的經營常識，反而是因禍得福吧。

因為我才能對於經營的大小事情，都先追根究柢，

從基本開始理解、信服之後才判斷決定。

所以，我自然而然地養成，從經營本質去思考經營應有態度的習慣。

關於「會計」亦是如此。由於我習慣追根究柢，

所以對於實際結算數據不同於自己的預估時，

就會立即要求承辦人員詳細說明。

我想知道會計的本質與應用原理，而非會計或稅務的教條式說明，

不過，我通常無法從承辦人員的口中獲得答案，

他們總是千篇一律地說明「會計就是這麼一回事」，

不過，我總是繼續纏問「為什麼是那樣？」直到自己能夠理解同意為止。

我的會計學的重要功臣，是在京瓷創業後第八年入社的齊藤會計經理。

他進入公司時已經年屆五十歲，

他曾任職於一家戰前成立、歷史悠久的企業，

是一位經驗豐富的會計人才，而我只是個三十幾歲、

尚未邁入四十歲，技術人員出身的經營者。

當時的京瓷規模尚小，

他進入公司時是一九六七年（昭和四十二年）三月，

公司的營業額是六億四千三百萬日圓，稅後淨利為一億兩百萬日圓。

他剛進公司的初期，經常與我意見分歧對立，

兩人總是激烈爭論。

對他而言，我只是一個會計的門外漢。即使我是社長，

他卻堅守自己的信念，絲毫不退讓。

可是，任何細微小事，只要我心有疑問，我都毫無忌憚地追問，

例如「為什麼必須使用這種發票？

從經營角度推算，應該產生這種結果，

但是為什麼在會計上卻無法顯示出來呢？」


我不斷地打破沙鍋問到底，


即使對方提高嗓門回應：「反正在會計上就是這種結果」。

我仍不罷休地追問：

「這不是答案。會計如果無法提供經營者想了解的答案，

     這樣的會計根本毫無意義」。我堅持問到自己理解明白為止。

面對我的詢問，最初他肯定震驚不已，甚至覺得無言以對吧。

對自詡為會計專家的他而言，一連串的問題，

或許都是難以想像的難題怪問，

他的內心肯定默默認為這只是一介門外漢的怪問題。

可是，數年之後，他的態度突然轉變，變得願意真心傾聽我的意見，

對於我從「經營應有態度」立場發表關於會計事務的意見，

他真心接納；對於從未接觸過的意見轉為積極接受。

後來，我問他轉變的原因，才知道原來是他發現

「社長所言其實都在追究會計的本質」。

他為了將自己的心得傳達給其他會計人員，

經常隨機舉辦讀書會，進行教導。後來，

他彙總編製《京瓷會計規程》，現在仍在京瓷會計部門沿用。

在這部規程的前言中，他明白表示這些在兩人爭論中所習得、

專為經營而設的會計本質是「從京瓷哲學中誕生的會計思想」。

一九九八年三月的會計年度，


京瓷的集團營業額成長到超過七千億日圓的企業，


並開始拓展事業，以便邁向成為集團營業額一兆日圓的企業。

此外，一九八五年創業的第二電電株式會社，


也成長為集團營業額超過一兆日圓的企業。
在這段過程中，當我遭遇各種會計或稅務等問題時，

我都依照個人的經營哲學，毫不逃避，正視處理。

對於具體事例，我一定尋根究柢直到完全理解。

於是，關於會計與財務的現況、會計管理的應有態度等，我獲得自我領悟的想法。

我的會計學的基本思考方法（追究本質的原則）

首先說明關於我的經營學、會計學原點的基本思考方法。

依據原理原則探究事物的本質，判斷人世間的正道
判斷事物時，最重要的是必須隨時追本溯源，

並且依據人類的基本道德與良知，判斷何為正確之道。

從二十七歲開始，面對公司經營至今，

我都以這種思考模式經營公司。

我所指的人間正道，

其實就是從小父母的訓誡，例如

「這是不可以的」、

「這是可以的」，或是國小或

國中的老師教導「善事壞事」等等，

都是非常單純樸實的倫理道德觀念。

簡單而言，就是公平、公正、正義、努力、勇敢、博愛、謙虛、誠實等。

在面對經營時，當我必須思考戰略方策之前，

首先思考的基準就是「人間的正道」，以此作為所有的判斷基礎。

面對任何事情都必須針對事物本質追本溯源，

如果只是依順一般常態，就會無法以自我職責加以判斷。

如此一來，容易因循苟且，內心抱著反正又不是天大的問題，

何須費心探究的態度。可是，只要經營者的內心存著些許這種想法，

就無法達到我所指的，具有原理原則的經營。

不管是多麼細微的小事，都必須追根究柢，徹底思考，

或許過程中伴隨著辛勞與痛苦，可是，唯有持續

以所有人都能認同的普世正道作為判斷基準，

才有可能實踐具有真意、符合邏輯的經營。

在經營中居於重要領域的會計，也是同理可證。

對於會計來說是常識的思考方法或慣例，千萬別照本宣科，

而是必須重新思索本質為何，重新基於會計的原理原則，

進行判斷。

因此我從不輕率地相信一般常態的「正確的會計基準」，


反而不斷地從經營的角度，刻意鑽研探詢


「為什麼要這麼做」、


「什麼是本質」等事物。

根據折舊與原理原則進行的判斷
如何依據會計領域中的原理原則進行判斷？

以固定資產的折舊概念中使用的耐用年限為例，加以說明。

假設，我向會計人員詢問：「採購機器時，為什麼一定要折舊呢？」

通常，回答應該會是

「機器在使用之後，並不會變形，會一直留存。


不同於原料在製成製品之後，


原有形貌全然改變。所以，採購可用數年的機器，


（立刻償還全額費用是不合理的。）」

「話雖如此，在耗損殆盡、最後丟棄時才償還費用，

卻又更是不合情理。

所以正確作法是制訂機器能夠正常運轉、


製造成品的耐用年限，再以這項年限計算費用。」


這個回答，聽來頗符合邏輯。


但是，在會計的常態中，耐用年限是依據「法定耐用年限」

進行償還，這是依據大藏省（編註：日本自明治維新後至

二○○○年存在的中央財政機關，後改制為財務省和金融廳）


公定的一覽表，決定償還年數。


依據這份一覽表，陶瓷塑設備適用於


「陶瓷器、黏土製品、耐火物等製造設備」項目，耐用年限規定是十二年。


依據這項規定，即使是將高硬度陶瓷粉末塑型，


因而耗損 劇烈的機器設備，也是以十二年償還。



另一方面，耗損不太劇烈、用於研磨製造糕餅的砂糖或麵粉的機器，

則適用「麵包或糕餅類製造設備」項目，耐用年限為九年，比陶瓷類還要短。

這個制訂的邏輯實在令人費解。


以各種機器能夠正常運轉的期間計算費用，固然正確，


然而卻遭到強制套用「法定耐用年限」，


身為經營者怎能坦然坐視不管？法定耐用年限是基於


重視「公平課稅」的稅法而制定，並未考量各個企業狀況的差異，


只是一味地以「一律公平」制訂償還基準。



依據我的經驗，機器一整天研磨陶瓷粉末，

即使保養良好且小心使用，最久也只能夠勉強維持五、六年。如此想來，

償還的制訂應該以機器實際能夠正常使用的年限，才是合理。


但是，會計或稅務的專家通常如此回應：


「即使結算處理是以六年折舊，稅法上卻必須以十二年折舊。


如此一來，最初六年的折舊金額增加，造成利益減少。


但是在稅金計算上，是根據法定耐用年限的十二年折舊，


即使利益減少，卻不會減少這部份的稅金。


換句話說，又要繳稅，又得折舊，會變成有稅折舊。」

或甚至強調：「稅務上的耐用年限既有法令制定，

大家也都遵循，何必多此一舉，特立獨行，實在有失明智。

而且在實際操作上，折舊計算還得製作兩本帳簿，煩不勝煩。」

多數經營者就在似是而非的理解下，屈服於這類專家的意見之下。


即使常識如此，依據經營或會計的原理原則，繳了稅仍舊應該折舊。


六年就無法使用的設備，卻要以十二年來折舊，


意味著公司繼續在折舊無用之物，而實際使用的六年期間，


所折舊的金額計算過少，結果剩餘部分拖延到往後六年。


「不計算正在發生的費用，只顧增加當前的利益」，


這是違反經營、甚至是會計的原則，

如此每年毫不在乎持續進行的公司，怎麼可能會有未來呢？

因為，隨波逐流，使用「法定耐用年限」，

恐怕早就忘記什麼是折舊，或是在經營考量下的判斷應該如何進行等本質問題。

因此，京瓷不根據法定耐用年限，

而是依據設備物理上、經濟上的壽命加以判斷，再行決定

「自主耐用年限」進行折舊。

具體來說，

製造設備的耐用年限制訂為四年至六年，雖然約為稅法規定年數的一半，

不過對於變化特別劇烈的通訊用機器相關設備，

相較於稅法制訂的十年耐用年限，實際耐用年限大幅縮短。

誠如前述，京瓷執行會計所謂的「有稅折舊」，

稅務方面，則依據稅法訂定的耐用年限，另行計算折舊。


不受常識常態支配的判斷基準
常識常態如何強烈支配人心？我以自己年輕時的實際經驗進行說明。

從前，市面普遍使用「票據貼現押金，套利存款」。

京瓷創業於昭和三十四（一九五九）年，當時在銀行進行票據貼現時，

就會辦理一定比率的「票據貼現押金」存款，這種在銀行累積存款的方式，

世間視為理所當然。在銀行辦理的折現票據萬一跳票時，

並非銀行承擔風險，而是由公司承擔這張空頭支票。

可是，銀行擔心公司無法依約買回空頭支票，因此辦理「票據貼現押金」，作為擔保。

雖然，我能夠了解這是「銀行避險」措施，

但是這筆票據貼現押金存款，隨著票據貼現比率逐漸累積，

後來即使超過票據的貼現結餘時，也無法解除這筆票據貼現押金。

所以當公司接到銀行提出，提高票據貼現押金比率，引發社內議論時，

針對這項總讓我覺得困惑的票據貼現押金，我在會議上提出自己的想法。

可是，不僅是會計業務承辦人員，

連周圍人員都認為辦理票據貼現押金是一種常識，

認為我的質疑缺乏常識，對我的不解嗤之以鼻，根本不予理會。

不久之後，這項票據貼現押金或套利存款的慣例，

遭到批判，是銀行為了提高實質收入的手段，

因而廢止。

從此以後，我更堅信自己，了解

「無論任何常識，只要是以道理判斷為不合理的事物，


     世間最後一定也會認為是不合理的」。
此外，營業額中的銷售費與一般管理費的比例，

也有這類常識型的迷思。

例如，某業界的銷售費與一般管理費，

習慣設為營業額的百分之十五。這是因為每家公司在銷售組織、


銷售方法等方面相互類似的緣故。
因此，新加入的企業便將營業額的百分之十五，

作為銷售費與一般管理費，以此經營公司，自然而然地，

新企業會與其他公司形成相同的經營方式。

如此一來，這間新公司根本就等於自動放棄思考

「應該採取那種銷售組織與銷售方法，

才能更有效率銷售公司製品」的重要經營課題，

淪為其他公司的複製品而已。

這類實例不僅止於此。

例如，


在「這類行業、這種規模，


營業額獲利率在稅後是百分之五   六」的常識束縛下，


公司最終利益只會停留在這層水準。

經營者永遠無法想透，為什麼工資年年提高，

也能達到常識水準的利益，但就是無法更上一層。

這類所謂常識的事物，其實在經過思考，就能得知不合邏輯，

但常常能夠輕易令人作繭自縛。

當然，對於這些認為是常識的事情，我並非全盤否認。

問題在於，人類經常對於有條件限制、帶來侷限的「常識」，

盲目認為恆常成立。


請勿受到這類「常識」拘束，


必須不斷練習如何看清本質，並正確判斷。


這才是在瞬息萬變經營環境中的必備條件。

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