話說，南方一古國，舉國均為虔誠佛教徒。某日，一死刑犯跑進寺裡，
緊抱佛像的腳悔過，表明願出家贖罪。於是，國王免其死罪，允其入寺修行。
此故事成為「平時不燒香，臨時抱佛腳」諺語的由來。
雖說「臨陣磨槍，不快也光」，但主管若長期忽視績效面談的準備，
僅在期末匆促應對，終究不是根本解決之道。
因為，在辛勤工作後，部屬多渴望得知評價。
然而，若主管沒準備，只是閒聊瞎扯而毫無重點，
面談如同走個過場而淪為形式。
當部屬未獲回饋，也感受不到面談重要性。
失望之餘，便直言要求快速談完，以便及早返回工作。
因為，工作相較於績效面談，更具意義和價值。
那麼，績效面談應準備哪些事項，才不致讓部屬覺得浪費時間，
而保有對面談的重視呢？
建議可從
績效面談的目的著手，其中包括
對焦上期績效認知、
形成下期目標共識，及
制定個人發展計畫（IDP, Individual Development Program）。
面談的首要目的，即在核實主管與部屬對上期績效的認知，
藉此避免 主管自以為是 或 部屬自我感覺良好 的情況。
績效考核中，「績效」實為目標達成的程度。
雙方可分就結果 與 行為目標，準備相關數據及事證，對焦上期目標達成度。
在結果目標方面，
可參照期初訂的關鍵績效指標，比對相關數據。
隨後，基於達標標準評定分數。
至於行為目標，
則須依期初所設的行為努力方向，結合期中的行為事例，
共同討論達標層級。
在優缺項目，部屬對自身優點會齊備資料，但對缺點多傾向避重就輕。
因此，主管對缺失須多著墨準備，以確保對談資料完整性。
面談的第二個目的，在於討論下期目標，並確保雙方達成共識。
而目標可分為改善型和開創型兩類。
改善型目標
主要源自上期績效檢討後，針對未達標項目或流程缺失，
設定改進的結果或行為目標。而
開創型目標則代表全新挑戰，
可能來自組織策略、部門功能或個人職責的創新任務。
在正式對話前，
可先提供策略方向給部屬，鼓勵其預先思考。
這樣，在雙方討論下期目標時，將更迅速地達成共識。
績效面談的第三個目的，則是為部屬量身訂製IDP，以支持前述挑戰性目標。
IDP的功能在於輔助實現目標，故可盤點所需能力缺口，做為制定基礎。
這包括彌補上期未達標所需技能，以及應對新挑戰須提升的能力領域。
發展規劃的內容，不局限於內部培訓，也涵蓋外部課程。
提供推薦素材、書籍及網站等自我學習內容，也是常用模式。
此外，IDP的思考不須限縮於預算，因相較於職外訓練，透過工作中學習的
在職訓練，學習效益同樣卓越。
諸如
工作輪調、
參與專案、
實地指導
等，都可納入IDP範疇。
績效管理課程中，總有主管反應，部屬不重視績效面談，
甚至，不怎麼積極準備資料。
此問題的核心，或許須回溯至制度的效能，
尤其須檢視績效面談的三大目的，是否確實達到預期效果。
若主管的績效面談並非臨時抱佛腳，而是在事前準備充分資料，
過程中展現對部屬看法的重視，
進而在面談後達成績效、目標、IDP的對談目的。
相信，部屬將更深刻地感受到績效面談的實質效益，
願意花更多時間在準備和討論上，讓面談不淪為例行公事，
而能落實雙向溝通的深度與效果。
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