2017年5月2日 星期二

2017 05 02 左永安顧問 黃金牛蒡茶 左記歐洲商行 安永經營管理顧問集團 安永全球電商 台北左府(無極)道德宮 台北市酒類商業同業公會 美酒網 台灣最有公信力 酒類 販售 電子商務網站 天藍海 鹿鳴國際電子商務有限公司 台大 台師大 EMBA 共通核心職能 TTQS ICAP PMP 經營電動機車Gogoro的睿能創意創辦人、執行長陸學森說,Gogoro已不只是電動機車公司,透過結合換電站的發展,未來可創造出更大的產業鏈,讓台灣在這個領域站在相對有利的位置上,睿能創意成功吸引海外資金入資,就是最好的證明。環保潮流興起,乾淨能源成為未來趨勢,電動機車Gogoro快速在台打開市場,更攜手德國Bosch集團成功揮軍歐洲,最近吸引海外資金加入,鎖定東南亞與印度六國,布局下一階段市場。以下是陸學森專訪摘要:在Gogoro加入市場之前,台灣的電動機車每年只賣4,000到6,000台,一半以上都賣給政府。但2016年光Gogoro就賣出1.3萬台,一口氣改變以往的市場規模。在市場與消費者的觀念正在轉換的時候,如果政府鼓勵,會轉變成10萬、20萬台,有最佳的開始。

2017-05-02 01:31 經濟日報 記者邱馨儀/台北報導

Gogoro執行長陸學森 記者陳嘉寧/攝影
Gogoro執行長陸學森 記者陳嘉寧/攝影
經營電動機車Gogoro的睿能創意創辦人、執行長陸學森說,Gogoro已不只是電動機車公司,透過結合換電站的發展,未來可創造出更大的產業鏈,讓台灣在這個領域站在相對有利的位置上,睿能創意成功吸引海外資金入資,就是最好的證明。環保潮流興起,乾淨能源成為未來趨勢,電動機車Gogoro快速在台打開市場,更攜手德國Bosch集團成功揮軍歐洲,最近吸引海外資金加入,鎖定東南亞與印度六國,布局下一階段市場。以下是陸學森專訪摘要:

要放大台灣能量

問:Gogoro成立的初衷與期許?
答:我離開宏達電創意長一職後,認真的思考下一個要投入的產業是什麼?因為環境已經與以往不同,我認為新的行業應該是能源,傳統使用的是不乾淨能源,現在要改用乾淨的能源,改善環境。我創業時並不明確的知道要做什麼,只是堅信台灣產業能力很強,有很好的機會發展,公司投入的方向只要朝向能源就對了。
後來我們投入電動兩輪車,結合台灣產業的優勢,很幸運地開發出Gogoro,而且不同於Tesla,他們只鎖定金字塔頂端1%的市場。我們不只做電動機車,也發展電池交換站,解決電動車續航力的問題,而且我們每一個電池裡都有電腦,隨時可連線,提供車主需要的資訊,這些技術後來也成為攜手Bosch,在柏林發展電動機車租賃系統的有利條件。
我們在電池的發展,現在應用到電動機車,只是發展的一部分,未來還有很多應用,目前在內部有八個專案在進行,有些甚至是沒有輪子的新應用,空間無限。
而且我們所生產的每一台車、換電站、電池,所有的零組件和材料全都是國產的,除了電池芯以外、所有技術都是台灣的。只要我們的系統不斷的擴大,就有機會把台灣的能量做到最大。Gogoro如今的願景,不只是做單一產品,而且藉由這樣的系統,發展成Total solution。
除了歐洲市場外,東南亞很多國家來找過Gogoro,希望Gogoro到東南亞去,都顯示消費者、市場、技術、政府都做好準備了。
現在的問題是,台灣要不要成為一個領先者。在Gogoro加入市場之前,台灣的電動機車每年只賣4,000到6,000台,一半以上都賣給政府。但2016年光Gogoro就賣出1.3萬台,一口氣改變以往的市場規模。在市場與消費者的觀念正在轉換的時候,如果政府鼓勵,會轉變成10萬、20萬台,有最佳的開始。

傳淡馬錫想入股

全世界的機車大廠Honda每天生產20萬台,他們日前宣布,要跟郵局開發9萬台電動機車,並採用交換電池方式,他們的做法比我們落後,但也印證交換電池的方式是很理想的做法。
如果台灣政府有效運用我們的模式與設計,讓更多人使用我們的電池,我們會有很好機會可以更快成長。台灣市場還是一個小市場,即使成熟,仍只是試運行的模式,將台灣的經驗再複製到越南、泰國、印度、菲律賓、印尼、馬來西亞這些國家,這市場才會更大。
問:Gogoro已吸引國外資金進來,其中新加坡商淡馬錫是傳說中且眾所矚目的成員,你認為最主要的原因是什麼?
答:現在還不能說哪個外資要入股,因為程序還未完成,但我有問過他們為什麼要投資Gogoro,他們認為Gogoro準備好了,準備去征服其他國家市場。我們團隊很好、時間點也對了,產品有吸引力,市場定位也很讚,所以他們願意投資。
我們尋找合作夥伴時,也有很多考量,像是找人投資並不只是找錢,而是要找關係,你說海外基金,就是在當地有很多地緣上優勢,有助Gogoro未來在東南亞擴展,打造雙贏。
問:你認為政府可以扮演怎樣的角色?
從政府的前瞻基礎建設中,可以看出公共運輸與私人載具,應扮演相輔相成角色,大眾運輸提供大量、便捷地在城市間的移動選擇,而私人載具則可提供方便的最後一哩路。我們認為政府應該從點、線、面的角度思考民眾移動的需求,全面的思考公共運輸與私人載具如何共利共生。
各國政府陸續端出電動車的獎勵補助政策,電動車智慧、零排放的特性,是先進國家在制定交通政策的先進思維。電動車產業正處於快速成長期,我們認為台灣政府應有全面性的交通政策上位思考,才能建立新世紀的交通思維。

打造數位能源量產國

問: 對政府在政策上協助電動機車產業發展,有無其他建議?
答:政府針對電動機車的補助,已產生一定的成效。但要全面推動,必須提供民眾各個面向以及超越金錢的誘因,提供更友善的使用環境,也就是說要讓電動機車取得能源的方式更便捷。舉例而言,換電就比充電要更便利。但目前換電站的密度仍嫌不足,因為只靠Gogoro一家公司在做。假如政府也可以投入,然後把在台灣的2,600個加油站,全面改為能源站,加入電動車的充電與換電設備,對推動騎乘電動機車會效果。
其實MIT的Gogoro已證明,我們有成熟的科技、充足的產能、完善的供應鏈。這些動能,加上科技島的成熟技術與完備人才,我們有充分實力打造台灣成為「數位能源量產國」。我們說的不僅僅是推動電動車,而是從這一步切入,帶給台灣更多打入國際的機會。
問:政府要求Gogoro電池芯也要選擇國產廠商的產品,你對這個有何看法?
答:我們絕對支持政府政策,但現階段時機恐還不成熟。電池芯是電動車安全與性能的關鍵核心,Gogoro一直以使用Panasonic電池芯為行銷重點,如果要有競爭力,一定要有很好的解決方案,性能、價格與安全性必須兼顧。
這正是為什麼Tesla、BMW和也不是自己做電池芯的原因,Tesla也是使用Panasonic的電池芯。
Gogoro提供很棒的平台,幫助國內電池芯廠商優化電芯的特性,也可以協助電芯廠商的性能與安全性。

機車長智慧...改變世界

曾任hTC創意長,陸學森卻選在宏達電股價最高的時候離開,因為他說把公司做的更大並不是他的強項,也不是他的選擇,他想要投入的是可以讓人興奮,可以對環境有所改變的事業。
後來,陸學森從機車著手。原本覺得摩托車很臭、很吵、排放出來的廢氣也對環境很不好,於是投入電動機車,將原本屬於智慧手機的部分植入電動機車,讓電動機車有更多的樂趣,也扭轉了原本機車噪音、排放的問題,現在他還打算讓傑作跨出台灣到更多的國家,要讓智慧機和電動機車發生更多關係,即使離開智慧手機行業,但思維仍不脫科技。
陸學森並不是台灣人,操著帶著廣東腔國語,其實他更不會說廣東話,思考模式是全英文的。但他說全部的好朋友都在台灣,感受到台灣的溫暖後,便再也不想離開台灣。提及Gogoro,陸學森認為台灣完整的產業供應鏈,是成就他創業的最佳背景,有趣的是,當他才剛剛決定要投入跟能源有關的事業,尹衍樑就被他想讓環境更乾淨的理念打動、毫不遲疑的掏錢投資,成為Gogoro誕生的最佳組合。
時機是極其重要的條件,陸學森說,若是提前十年投入智慧手機,因為當時還沒有3G、相關條件還沒成熟,智慧手機不會成功,但就在那個時機,智慧手機的機會就來了。而現在就是電動機車的時機,各種條件都合適,正是以電動機車改變世界的時機。
陸學森改變摩托車後,自己成為電動機車的愛好者,他騎著Gogoro穿梭在台北的街道裡,與土生土長的台北人沒有兩樣。拿起手機,點進系統裡,可清楚知道自己的Gogoro停在哪裡、改變電動機車儀表盤的設定、知道電池還有多少電,可查詢多久之後該回廠保養,馬上預約回廠時間,透過車聯網,電動機車提供更多資訊,這時候的陸學森跟眾多Gogoro的車主一樣,興奮的介紹著自己愛車的特性。
但令陸學森意外的是,尹衍樑第一次騎上Gogoro,在廠區裡左傾、右傾,放開雙手前進,測試著新車的性能和結構,讓現場的幹部對尹衍樑的技術與膽識大吃一驚。騎完了之後,尹衍樑只淡淡的說很好,陸學森笑著說,這位超級合夥人可真是真人不露相。

2017 05 02 左永安顧問 黃金牛蒡茶 左記歐洲商行 安永經營管理顧問集團 安永全球電商 台北左府(無極)道德宮 台北市酒類商業同業公會 美酒網 台灣最有公信力 酒類 販售 電子商務網站 天藍海 鹿鳴國際電子商務有限公司 台大 台師大 EMBA 共通核心職能 TTQS ICAP PMP 破壞式創新也有兩種:「新市場的破壞性創新」、「低階市場的破壞性創新」「新進者對市場在位者的最佳攻擊方法即破壞市場。」隱含著一個重要的企業競爭策略 破壞式創新(Disruptive Innovation) 從百科全書(Traditional encyclopedias)到維基百科(Wikipeida),從傳統的地圖(Navigational map)到全球衛星定位系統(GPS navigation device);這些都是「破壞式創新」(或是破壞性創新)。



所以,到底什麼是破壞式創新?

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高小兔
從百科全書(Traditional encyclopedias)到維基百科(Wikipeida),從傳統的地圖(Navigational map)到全球衛星定位系統(GPS navigation device);這些都是「破壞式創新」(或是破壞性創新)。
破壞式創新(Disruptive Innovation)的例子在生活中無所不在,大家都有聽過,但是真正能說出「到底什麼是破壞式創新」的人並不多。
所以到底什麼是破壞式創新?以下從「破壞式創新」的創立開始說明。
  • 誰提出了「破壞式創新」?
破壞式創新是 1997 年,由哈佛大學商學院教授、破壞式創新大師克雷頓.克里斯汀生(Clayton M. Christensen) 在其名著《創新者的兩難(The Innovator’s Dilemma)》一書中提出的,改良自經濟學大師熊彼得(Joseph Alois Schumpeter)的「創新理論」。
維持性創新是指銷售品質更好、更高價的產品給高階顧客,通常在此種競爭中的贏家多半為市場在位者。
破壞性創新是指銷售更易使用、更便利的產品給新顧客,但在此種競賽中,市場的領導企業卻易被新進者擊垮,這隱含著一個重要的企業競爭策略:
「新進者對市場在位者的最佳攻擊方法即破壞市場。」
  • 破壞式創新也有兩種:「新市場的破壞性創新」、「低階市場的破壞性創新」
克理斯汀生認為,成功企業應要花 80% 的資源在維持型創新,剩下 20%的資 源則放在破壞性創新。而破壞式創新又可分為兩種,一為「新市場的破壞性創新」,另一種是「低階市場的破壞性創新」。
「新市場的破壞性創新」是指積極爭取尚未消費的新顧客。因為破壞性創新能帶來更便宜、更容易使用的產品,讓尚未消費過這項產品的顧客願意花錢。而且,新市場的破壞性創新並未入侵主流市場只是將主流價值網絡中的顧客拉到新價值網絡中,因為這些顧客覺得新產品更加便利。
用一段話和一個例子來解釋「破壞式創新」好了:
破壞式創新是指將產品或服務透過科技性的創新,並以低價、好用、便利等特色吸引特殊目標消費族群(非主要目標客群)。

它破壞舊有的市場、產品與技術,開發低階與尚未發現的新市場。
最簡單易懂的例子就是最近很夯的「線上大學」。以前上大學需要到學校註冊、到不同教室去上課,有了「線上大學」後,只要坐在電腦前,上網點擊想要修的課便能輕鬆在家上課,打破了過去只能參加大考才能念大學的限制
(線上大學的相關網站:CourseraUdemyUdacity
(資料來源:維基百科 、ClaytonChristensenMBALib;圖片來源:practicalowlDion Hinchcliffe, CC Licensed)